ประวัติ บริษัท ไทยคาร์บอนแบล็ค จำกัด (มหาชน)
บริษัท ไทยคาร์บอนแบล็ค จำกัด (มหาชน) เป็นบริษัท ร่วมลงทุนระหว่างอินเดียและไทย เป็นหนึ่งในกลุ่มอุตสาหกรรมอาทิตยาเบอร์ล่าประเทศอินเดีย ซึ่งเป็นกลุ่มธุรกิจที่ใหญ่เป็นอันดับ 3 ประเทศอินเดีย ลูกค้าหลักของบริษัทฯ ล้วนแต่เป็นผู้ผลิตยางรถยนต์ที่มีชื่อเสียงของโลก เช่น บริดสโตน กู๊ดเยียร์ มิชิลิน เป็นต้น วัตถุดิบหลักในการผลิตคาร์บอนแบล็ค คือ Carbon Black Feed Stock Oil (CBFO) ซึ่งต้องนำเข้าคิดเป็น 90-95% ของต้นทุนวัตถุดิบทั้งหมด หรือประมาณ 80-85% ของต้นทุนการผลิต ราคา CBFO นั้นเทียบเคียงกับราคาน้ำมันดิบและน้ำมันเชื้อเพลิงในตลาดโลก
ลักษณะของผลิตภัณฑ์
บริษัทเป็นผู้ผลิตผงคาร์บอนหลากหลายเกรดซึ่งประกอบด้วยสารประกอบคาร์บอนในรูปของอนุภาคที่มีลักษณะระหว่างของแข็งกับของเหลว (Colloidal Particles) กระบวนการผลิตหลักเพื่อที่จะได้ผงคาร์บอน อยู่ที่การควบคุมกระบวนการเผาไหม้ และการแยกน้ำมันไฮโดรคาร์บอนโดยความร้อนภายใต้สภาวะที่กำหนด น้ำมันไฮโดรคาร์บอนที่ใช้จะเป็นน้ำมันที่มีค่า Aromatic สูงเช่น FCC, Creosote Oils หรือน้ำมันอื่นซึ่งมีค่า Aromatic สูง Carbon Black ที่นิยมใช้ในอุตสาหกรรมแบ่งออกเป็น 3 ประเภทใหญ่ๆ คือ
1. Channel Black
2. Furnace Black
3. Thermal Black
3/19/2553
3/18/2553
3/16/2553
แนวคิดเชิงกลยุทธ์ _อาชีพ,ธุรกิจในอนาคต
หนึ่งในแนวคิดเชิงกลยุทธ์ คือ การสร้างให้มีวิสัยทัศน์ โดยใช้แนวความคิดไปข้างหน้า (Forward Thinking) แต่การสร้างให้มีการมองไปยังอนาคต (Future Thinking) ก็เป็นแนวคิดเชิง Forward Thinking อย่างหนึ่ง ทั้งนี้ การมองเห็นภาพในอนาคตได้ก่อน จะทำให้องค์กรหรือตนเอง สามารถวางแผนการปรับตัวเองให้เหมาะสมกับอนาคตกำหนดพันธกิจ (Mission) เพื่อเป็นแนวทางในการเปลี่ยนแปลงปัจจุบันให้เหมาะกับอนาคต อีกด้วย
แต่ เรื่องเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องง่ายจำเป็นต้องมีข้อมูลตั้งแต่อดีต มาจนถึงปัจจุบัน และ คาดการณ์ไปถึงอนาคตว่าจะเป็นเช่นใด ดังนั้น ทักษะแนวความคิด จึงต้องสร้างจากประสบการณ์ส่วนหนึ่ง สร้างจากการสังเกตุส่วนหนึ่ง สร้างจากจินตนาการส่วนหนึ่ง ทั้งนี้ในแต่ละเรื่องแต่ละเหตุการณ์จะต้องมีข้อมูลเพื่อสนับสนุนในแต่ละมุม มองว่าโอกาสที่จะเกิดขึ้นนั้นเป็นอย่างไร
เพื่อให้กระทู้นี้เป็น ประโยชน์กับคนที่ต้องการสร้างธุรกิจของผู้เข้ามาอ่าน รวมไปถึงประโยชน์ในการวางแผนงานของตนให้เหมาะสมและสามารถดำรงอยู่ได้ในอนาคต จึงขอยกตัวอย่าง อาชีพในอนาคต ว่า จะมีอาชีพใด มีธุรกิจใดได้บ้าง ทั้งนี้ ผมจะพยายามคิดให้ได้มากที่สุดเท่าที่ความสามารถอันเล็กน้อยที่มีจะคิดได้ จึงอยากให้เพื่อนๆ ช่วยกันคิดครับว่า มีอาชีพและธุรกิจใดบ้างที่จะเกิดขึ้นในอนาคต เพื่อว่าอาจจะมีใครสักคนนำเอาแนวความคิดที่เขียนไว้ไปปฏิบัติจริงและประสบ ความสำเร็จในอนาคต...
--------------------------------------------------------------------------------
องค์กรในอนาคต
ถ้ายัง ไม่นับการบริหารจัดการที่มีการเปลี่ยนแปลงลักษณะการบริหารจัดการไปมากมาย เราพบว่า องค์กรมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากเมื่อนำเอาคอมพิวเตอร์มาใช้ในองค์กร ทั้งนี้ การเก็บรวบรวมข้อมูล การพิมพ์ การคำนวน ต่างๆสดวกสบายมากขึ้น และ รวดเร็วมากขึ้น ทั้งนี้ เมื่อประสิทธิภาพของคอมพิวเตอร์มีความเร็วมากขึ้น มีการเชื่อมโยงผ่านอินเทอร์เน็ตมากขึ้น ก็จะยิ่งสร้างการเปลี่ยนแปลงในองค์กรมากขึ้นด้วยเช่นกัน
ในปัจจุบัน เราสามารถจับหน้าจอที่ทำงานในแต่ละเครื่องได้ผ่านอินเทอร์เน็ต เครื่องคอมพิวเตอร์สามารถมีกล้องติดกับเครื่องเพื่อถ่ายภาพอีกฝั่งหนึ่ง และ อินเทอร์เน็ตก็เริ่มมีความเร็วมากขึ้น
องค์กรในอนาคต จะใช้เครื่องมือเหล่านี้มาประยุกต์เข้ากับการทำงานมากขึ้น ทั้งนี้ การที่เราจะทำงานที่บ้านก็ไม่ใช่ความฝันอีกต่อไป ทั้งนี้ ระบบการตรวจสอบการดำเนินงานมีให้พร้อมสรรพ ไม่ว่า การติดต่อสื่อสารทางไกลผ่านอินเทอร์เน็ต การโทรศัพท์ผ่านเน็ต VOIP การจับหน้าจอภาพว่ากำลังทำงานอยู่หรือไม่ หรือ การมองผ่านกล้องวงจรปิดที่ติดตั้งในเครื่องไว้ ทั้งนี้ การรวมความสามารถของเครื่องมือต่างๆ เพื่อสร้างให้เป็นระบบการทำงานขึ้นมา จึงเป็นแนวความคิดต่อไปที่จะเกิดขึ้นในอนาคตอันใกล้นี้
แต่ เรื่องเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องง่ายจำเป็นต้องมีข้อมูลตั้งแต่อดีต มาจนถึงปัจจุบัน และ คาดการณ์ไปถึงอนาคตว่าจะเป็นเช่นใด ดังนั้น ทักษะแนวความคิด จึงต้องสร้างจากประสบการณ์ส่วนหนึ่ง สร้างจากการสังเกตุส่วนหนึ่ง สร้างจากจินตนาการส่วนหนึ่ง ทั้งนี้ในแต่ละเรื่องแต่ละเหตุการณ์จะต้องมีข้อมูลเพื่อสนับสนุนในแต่ละมุม มองว่าโอกาสที่จะเกิดขึ้นนั้นเป็นอย่างไร
เพื่อให้กระทู้นี้เป็น ประโยชน์กับคนที่ต้องการสร้างธุรกิจของผู้เข้ามาอ่าน รวมไปถึงประโยชน์ในการวางแผนงานของตนให้เหมาะสมและสามารถดำรงอยู่ได้ในอนาคต จึงขอยกตัวอย่าง อาชีพในอนาคต ว่า จะมีอาชีพใด มีธุรกิจใดได้บ้าง ทั้งนี้ ผมจะพยายามคิดให้ได้มากที่สุดเท่าที่ความสามารถอันเล็กน้อยที่มีจะคิดได้ จึงอยากให้เพื่อนๆ ช่วยกันคิดครับว่า มีอาชีพและธุรกิจใดบ้างที่จะเกิดขึ้นในอนาคต เพื่อว่าอาจจะมีใครสักคนนำเอาแนวความคิดที่เขียนไว้ไปปฏิบัติจริงและประสบ ความสำเร็จในอนาคต...
--------------------------------------------------------------------------------
องค์กรในอนาคต
ถ้ายัง ไม่นับการบริหารจัดการที่มีการเปลี่ยนแปลงลักษณะการบริหารจัดการไปมากมาย เราพบว่า องค์กรมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากเมื่อนำเอาคอมพิวเตอร์มาใช้ในองค์กร ทั้งนี้ การเก็บรวบรวมข้อมูล การพิมพ์ การคำนวน ต่างๆสดวกสบายมากขึ้น และ รวดเร็วมากขึ้น ทั้งนี้ เมื่อประสิทธิภาพของคอมพิวเตอร์มีความเร็วมากขึ้น มีการเชื่อมโยงผ่านอินเทอร์เน็ตมากขึ้น ก็จะยิ่งสร้างการเปลี่ยนแปลงในองค์กรมากขึ้นด้วยเช่นกัน
ในปัจจุบัน เราสามารถจับหน้าจอที่ทำงานในแต่ละเครื่องได้ผ่านอินเทอร์เน็ต เครื่องคอมพิวเตอร์สามารถมีกล้องติดกับเครื่องเพื่อถ่ายภาพอีกฝั่งหนึ่ง และ อินเทอร์เน็ตก็เริ่มมีความเร็วมากขึ้น
องค์กรในอนาคต จะใช้เครื่องมือเหล่านี้มาประยุกต์เข้ากับการทำงานมากขึ้น ทั้งนี้ การที่เราจะทำงานที่บ้านก็ไม่ใช่ความฝันอีกต่อไป ทั้งนี้ ระบบการตรวจสอบการดำเนินงานมีให้พร้อมสรรพ ไม่ว่า การติดต่อสื่อสารทางไกลผ่านอินเทอร์เน็ต การโทรศัพท์ผ่านเน็ต VOIP การจับหน้าจอภาพว่ากำลังทำงานอยู่หรือไม่ หรือ การมองผ่านกล้องวงจรปิดที่ติดตั้งในเครื่องไว้ ทั้งนี้ การรวมความสามารถของเครื่องมือต่างๆ เพื่อสร้างให้เป็นระบบการทำงานขึ้นมา จึงเป็นแนวความคิดต่อไปที่จะเกิดขึ้นในอนาคตอันใกล้นี้
โครงสร้างแผนธุรกิจ สำหรับ SME
1. บทสรุปผู้บริหาร
• ความเป็นมาและสถานะของกิจการในปัจจุบัน
- ชื่อและที่ตั้งกิจการ / ชื่อผู้บริหารที่สำคัญ / ประเภทสินค้าที่ขาย / ยี่ห้อสินค้า (ถ้ามี)
- กลุ่มลูกค้าหลัก / ส่วนแบ่งตลาด / คู่แข่งที่สำคัญความสามารถในการแข่งขันของกิจการ
- ฐานะของกิจการ (เงินทุน-เงินกู้) และผลประกอบการในปัจจุบัน
• โอกาสทางธุรกิจ และแนวคิดในการจัดทำโครงการ
- ความเป็นมาของโครงการ / วัตถุประสงค์ของโครงการ (เพื่อขยายสาขา / เพื่อจัดตั้งกิจการใหม่ / เพื่อปรับปรุงกิจการ)
- การลงทุนในโครงการ และแหล่งที่มาของเงินทุน
• วัตถุประสงค์ของการจัดทำแผนธุรกิจ (เพื่อขอสินเชื่อ , หาผู้ร่วมลงทุน หรือปรับปรุงกิจการ เป็นต้น )
• กลยุทธ์ในการบริหารโครงการ
- ด้านการจัดการ / การจัดซื้อสินค้าและการบริหารสินค้าคงคลัง / การตลาด และการเงิน
• ผลตอบแทนจากการลงทุนในโครงการ
- ระยะเวลาคืนทุน (Pay -back Period)
- จุดคุ้มทุน ( Break-even Point )
- มูลค่าปัจจุบันสุทธิของการลงทุน (NPV)
- อัตราผลตอบแทนของการลงทุน (IRR)
2. ความเป็นมาของโครงการ
• ประวัติ และความเป็นมาของกิจการ
- แนวความคิดในการก่อตั้งกิจการ
- ผู้ก่อตั้งกิจการ
- ปีที่ก่อตั้ง
- ทุนจดทะเบียน / ทุนที่ชำระแล้ว
- การเติบโตของกิจการ (ได้แก่ การเพิ่มทุน การลงทุนขยายกิจการ การเปลี่ยนแปลงผู้บริหารฯลฯ)
- ความสำเร็จครั้งสำคัญของกิจการ (ถ้ามี)
• รายชื่อหุ้นส่วน หรือผู้ถือหุ้น และสัดส่วนหุ้นที่ถือครอง
• ประวัติของหุ้นส่วน หรือผู้ถือหุ้น
• สรุปผลการดำเนินงานที่ผ่านมา (ย้อนหลัง 3 ปี)
• กรณีที่เป็นโครงการใหม่ ให้ระบุชัดเจนว่าจะเริ่มดำเนินงานเมื่อใด (จัดทำเป็นตารางแสดงขั้นตอนและระยะเวลาในการจัดตั้งจนถึงวันเริ่มดำเนินงาน)
3. การวิเคราะห์อุตสาหกรรม
• ภาพรวมของอุตสาหกรรม
• แนวโน้มการเติบโตของอุตสาหกรรม
• มาตรฐานในการประกอบการในอุตสาหกรรม ( เช่น ต้องได้รับการรับรองมาตรฐาน ISO, QS, GMP, H A CCP ฯลฯ ) ตลอดจน Benchmark อื่น ๆ ที่สำคัญในอุตสาหกรรม
• นโยบายสนับสนุนจากภาครัฐ (ถ้ามี)
4. การวิเคราะห์สถานการณ์ (SWOT A nalysis)
• ความเป็นมาและสถานะของกิจการในปัจจุบัน
- ชื่อและที่ตั้งกิจการ / ชื่อผู้บริหารที่สำคัญ / ประเภทสินค้าที่ขาย / ยี่ห้อสินค้า (ถ้ามี)
- กลุ่มลูกค้าหลัก / ส่วนแบ่งตลาด / คู่แข่งที่สำคัญความสามารถในการแข่งขันของกิจการ
- ฐานะของกิจการ (เงินทุน-เงินกู้) และผลประกอบการในปัจจุบัน
• โอกาสทางธุรกิจ และแนวคิดในการจัดทำโครงการ
- ความเป็นมาของโครงการ / วัตถุประสงค์ของโครงการ (เพื่อขยายสาขา / เพื่อจัดตั้งกิจการใหม่ / เพื่อปรับปรุงกิจการ)
- การลงทุนในโครงการ และแหล่งที่มาของเงินทุน
• วัตถุประสงค์ของการจัดทำแผนธุรกิจ (เพื่อขอสินเชื่อ , หาผู้ร่วมลงทุน หรือปรับปรุงกิจการ เป็นต้น )
• กลยุทธ์ในการบริหารโครงการ
- ด้านการจัดการ / การจัดซื้อสินค้าและการบริหารสินค้าคงคลัง / การตลาด และการเงิน
• ผลตอบแทนจากการลงทุนในโครงการ
- ระยะเวลาคืนทุน (Pay -back Period)
- จุดคุ้มทุน ( Break-even Point )
- มูลค่าปัจจุบันสุทธิของการลงทุน (NPV)
- อัตราผลตอบแทนของการลงทุน (IRR)
2. ความเป็นมาของโครงการ
• ประวัติ และความเป็นมาของกิจการ
- แนวความคิดในการก่อตั้งกิจการ
- ผู้ก่อตั้งกิจการ
- ปีที่ก่อตั้ง
- ทุนจดทะเบียน / ทุนที่ชำระแล้ว
- การเติบโตของกิจการ (ได้แก่ การเพิ่มทุน การลงทุนขยายกิจการ การเปลี่ยนแปลงผู้บริหารฯลฯ)
- ความสำเร็จครั้งสำคัญของกิจการ (ถ้ามี)
• รายชื่อหุ้นส่วน หรือผู้ถือหุ้น และสัดส่วนหุ้นที่ถือครอง
• ประวัติของหุ้นส่วน หรือผู้ถือหุ้น
• สรุปผลการดำเนินงานที่ผ่านมา (ย้อนหลัง 3 ปี)
• กรณีที่เป็นโครงการใหม่ ให้ระบุชัดเจนว่าจะเริ่มดำเนินงานเมื่อใด (จัดทำเป็นตารางแสดงขั้นตอนและระยะเวลาในการจัดตั้งจนถึงวันเริ่มดำเนินงาน)
3. การวิเคราะห์อุตสาหกรรม
• ภาพรวมของอุตสาหกรรม
• แนวโน้มการเติบโตของอุตสาหกรรม
• มาตรฐานในการประกอบการในอุตสาหกรรม ( เช่น ต้องได้รับการรับรองมาตรฐาน ISO, QS, GMP, H A CCP ฯลฯ ) ตลอดจน Benchmark อื่น ๆ ที่สำคัญในอุตสาหกรรม
• นโยบายสนับสนุนจากภาครัฐ (ถ้ามี)
4. การวิเคราะห์สถานการณ์ (SWOT A nalysis)
โครงสร้างแผนธุรกิจ สำหรับ SME
1. บทสรุปผู้บริหาร
• ความเป็นมาและสถานะของกิจการในปัจจุบัน
- ชื่อและที่ตั้งกิจการ / ชื่อผู้บริหารที่สำคัญ / ประเภทสินค้าที่ขาย / ยี่ห้อสินค้า (ถ้ามี)
- กลุ่มลูกค้าหลัก / ส่วนแบ่งตลาด / คู่แข่งที่สำคัญความสามารถในการแข่งขันของกิจการ
- ฐานะของกิจการ (เงินทุน-เงินกู้) และผลประกอบการในปัจจุบัน
• โอกาสทางธุรกิจ และแนวคิดในการจัดทำโครงการ
- ความเป็นมาของโครงการ / วัตถุประสงค์ของโครงการ (เพื่อขยายสาขา / เพื่อจัดตั้งกิจการใหม่ / เพื่อปรับปรุงกิจการ)
- การลงทุนในโครงการ และแหล่งที่มาของเงินทุน
• วัตถุประสงค์ของการจัดทำแผนธุรกิจ (เพื่อขอสินเชื่อ , หาผู้ร่วมลงทุน หรือปรับปรุงกิจการ เป็นต้น )
• กลยุทธ์ในการบริหารโครงการ
- ด้านการจัดการ / การจัดซื้อสินค้าและการบริหารสินค้าคงคลัง / การตลาด และการเงิน
• ผลตอบแทนจากการลงทุนในโครงการ
- ระยะเวลาคืนทุน (Pay -back Period)
- จุดคุ้มทุน ( Break-even Point )
- มูลค่าปัจจุบันสุทธิของการลงทุน (NPV)
- อัตราผลตอบแทนของการลงทุน (IRR)
2. ความเป็นมาของโครงการ
• ประวัติ และความเป็นมาของกิจการ
- แนวความคิดในการก่อตั้งกิจการ
- ผู้ก่อตั้งกิจการ
- ปีที่ก่อตั้ง
- ทุนจดทะเบียน / ทุนที่ชำระแล้ว
- การเติบโตของกิจการ (ได้แก่ การเพิ่มทุน การลงทุนขยายกิจการ การเปลี่ยนแปลงผู้บริหารฯลฯ)
- ความสำเร็จครั้งสำคัญของกิจการ (ถ้ามี)
• รายชื่อหุ้นส่วน หรือผู้ถือหุ้น และสัดส่วนหุ้นที่ถือครอง
• ประวัติของหุ้นส่วน หรือผู้ถือหุ้น
• สรุปผลการดำเนินงานที่ผ่านมา (ย้อนหลัง 3 ปี)
• กรณีที่เป็นโครงการใหม่ ให้ระบุชัดเจนว่าจะเริ่มดำเนินงานเมื่อใด (จัดทำเป็นตารางแสดงขั้นตอนและระยะเวลาในการจัดตั้งจนถึงวันเริ่มดำเนินงาน)
3. การวิเคราะห์อุตสาหกรรม
• ภาพรวมของอุตสาหกรรม
• แนวโน้มการเติบโตของอุตสาหกรรม
• มาตรฐานในการประกอบการในอุตสาหกรรม ( เช่น ต้องได้รับการรับรองมาตรฐาน ISO, QS, GMP, H A CCP ฯลฯ ) ตลอดจน Benchmark อื่น ๆ ที่สำคัญในอุตสาหกรรม
• นโยบายสนับสนุนจากภาครัฐ (ถ้ามี)
4. การวิเคราะห์สถานการณ์ (SWOT A nalysis)
• จุดแข็งของกิจการ : ปัจจัยภายในที่ทำให้กิจการมีความได้เปรียบในการแข่งขันเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งหลัก / คู่แข่งรอง
• จุดอ่อนของกิจการ : ปัจจัยภายในที่ทำให้กิจการมีความเสียเปรียบในการแข่งขันเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งหลัก / คู่แข่งรอง
• โอกาสของธุรกิจ : ปัจจัยภายนอกที่จะเสริมให้กิจการเติบโตต่อไปในอนาคต
• อุปสรรคของธุรกิจ : ปัจจัยภายนอกที่จะทำให้กิจการไม่รุ่งเรือง หรือเติบโตช้า
5. วิสัยทัศน์ พันธกิจ และเป้าหมาย (Vision, Mission & Goals)
• วิสัยทัศน์ (Vision) คือ ภาพของกิจการที่ต้องการจะเป็นในอนาคต โดยมีพื้นฐานอยู่บนความเป็นจริงในปัจจุบัน
• พันธกิจ (Mission) คือ งานที่ต้องทำเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ของกิจการ
• เป้าหมาย (Goal) คือ การกำหนดผลลัพธ์ที่ต้องการจากพันธกิจของกิจการ โดยกำหนดเป็นข้อ ๆ แบ่งเป็นเป้าหมายระยะสั้น (1 ปี) ระยะปานกลาง (3-5 ปี) และระยะยาว (5 ปีขึ้นไป) ทั้งนี้เป้าหมายในแต่ละระยะเวลาควรสอดคล้องกัน สามารถวัดผลได้ และระบุเวลาที่แล้วเสร็จอย่างชัดเจน
6. แผนเชิงกลยุทธ์
• กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Level Strategy) คือสิ่งที่บอกถึงแนวทางการดำเนินธุรกิจของกิจการ ได้แก่
• มุ่งเน้นการเติบโต (Growth Strategy) เป็นการขยายธุรกิจไปในทิศทางต่าง ๆ เช่น
- ลงทุนในธุรกิจใหม่ที่เกื้อหนุนธุรกิจเดิม โดยเป็นธุรกิจที่อยู่ต้นทางหรือ ปลายทางของธุรกิจเดิม
( Forward – Backward Integration )
- ลงทุนในธุรกิจใหม่ที่แตกต่างไปจากธุรกิจเดิมโดยสิ้นเชิง ( Conglomerate Diversification) เพื่อกระจายความเสี่ยงของการลงทุน
- จับมือกับพันธมิตรทางธุรกิจ ( Alliance Strategy ) เพื่อเสริมความเข้มแข็งให้ธุรกิจเดิมโดย
ไม่ต้องลงทุนเอง
• กลยุทธ์คงตัว (Stability Strategy) ไม่มีการลงทุนใด ๆ ในช่วงนี้ แต่มุ่งเน้นในธุรกิจเดิมให้เข้มแข็ง
• การลดขนาดกิจการ ( Retrenchment Strategy )
- ขายทิ้งกิจการบางส่วน (ที่ไม่ทำกำไร หรือขาดทุน)
- ปรับโครงสร้างธุรกิจใหม่ ( Restructure)
• กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Level Strategy) คือ การดึงจุดเด่นขององค์กรขึ้นมาใช้ให้เป็นประโยชน์และ ส่งเสริมกลยุทธ์ระดับองค์กร
• เป็นผู้นำด้านต้นทุน (ที่ต่ำกว่าคู่แข่งขัน) ( Cost Leadership Strategy) ทำให้สามารถจำหน่ายสินค้าได้ในราคาถูกกว่าคู่แข่ง
• เน้นความแตกต่างของสินค้า ( Differentiation Strategy) สามารถสร้าง Value Added ใหม่ ๆ ให้กับสินค้าเพื่อตอบสนองความต้องการใหม่ ๆ ของผู้บริโภค
• มุ่งเน้นลูกค้าเฉพาะกลุ่ม ( Focus Strategy) เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าเฉพาะกลุ่ม ทำให้กิจการสามารถตั้งราคาสินค้าได้สูงขึ้น
• กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Functional Level Strategies) ในด้านต่างๆ ได้แก่
• การบริหารจัดการ เป็นการสร้างระบบการบริหารจัดการเพื่อให้บรรลุตามกลยุทธ์ระดับธุรกิจ
• การตลาด เป็นการกำหนดแผนงานด้านการตลาดเพื่อให้บรรลุตามกลยุทธ์ระดับธุรกิจ
• การจัดซื้อสินค้า เป็นการกำหนดแผนงานด้านการจัดซื้อให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับธุรกิจ
• การเงิน เป็นการกำหนดแผนงานด้านการเงินให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับธุรกิจ
7. แผนการบริหารจัดการ
(ก่อนและหลังการดำเนินการตามโครงการใหม่)
• รูปแบบธุรกิจ (กิจการเจ้าของคนเดียว ,ห้างหุ้นส่วน ,บริษัทจำกัด ฯลฯ)
• โครงสร้างองค์กร และผังบริหาร
• ทีมผู้บริหารและหลักการบริหารงาน
• รายชื่อคณะกรรมการ และกรรมการบริหาร
• ลักษณะการบริหารงาน (เช่นการรวมอำนาจ หรือกระจายอำนาจ เป็นต้น)
กรณีการจัดตั้งกิจการใหม่ ให้แสดงความสัมพันธ์ของการบริหารงานระหว่างกิจการเดิมและ กิจการใหม่ให้ชัดเจน
• แผนด้านบุคลากร
• กำลังคนในปัจจุบัน อัตราการหมุนเวียนของพนักงาน และแผนด้านกำลังคน (การสรรหา และ จัดเตรียมบุคลากร)
• แผนพัฒนาบุคลากร
• ผู้สอบบัญชี และที่ปรึกษากฎหมาย ( ถ้ามี )
• พันธมิตรทางธุรกิจ และการให้ความช่วยเหลือ ( ถ้ามี )
• สรุปจุดเด่น ปัญหา และเป้าหมายทางการจัดการ บริหารงานโครงการ
• สรุปจุดเด่นด้านการจัดการ บริหารงานโครงการ
• สรุปปัญหาที่สำคัญด้านการจัดการ บริหารงานโครงการ
• เป้าหมายทางการจัดการที่ต้องการตามแผนกลยุทธ์
• งบประมาณที่ต้องใช้ด้านการจัดการ
8. แผนการตลาด
(ก่อนและหลังการดำเนินการตามโครงการใหม่)
• ภาพรวมของตลาด
1 สภาวะทั่วไปของตลาด อธิบายย้อนหลัง 3 ปี และคาดการณ์ล่วงหน้า 3 ปี (ระบุที่มาของสมมติฐาน)
2. ขนาด หรือมูลค่าการซื้อขายของตลาด (ระบุที่มาของตัวเลขหรือสมมติฐาน และข้อจำกัดในการประมาณการด้วย)
3. ปริมาณความต้องการของตลาด / จำนวนผู้ซื้อในตลาด
4. ปริมาณการค้าเพื่อตอบสนองตลาด / จำนวนผู้ค้าในตลาด
• ผลิตภัณฑ์ที่จัดจำหน่าย
1. ลักษณะและจุดเด่นผลิตภัณฑ์
2. การวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ (ภาพที่ต้องการให้เป็นในสายตาของผู้บริโภค)
3. ภาพตัวอย่างของผลิตภัณฑ์ / สถานที่จัดจำหน่าย
4. พื้นที่จำหน่าย และตลาดเป้าหมาย (ระบุให้ชัดเจนว่าเป็นตลาดระดับท้องถิ่น หรือตลาดระดับประเทศ)
5. ยอดขาย และส่วนแบ่งตลาด
• กลุ่มลูกค้า
1. ลูกค้าเป้าหมายคือใคร
2. ลูกค้ารายใหญ่ของกิจการ 5 อันดับแรก แจก แจง ยอดขายสำหรับลูกค้าแต่ละราย และความสัมพันธ์กับลูกค้ารายพิเศษ (ถ้ามี)
3. กลุ่มลูกค้าเป้าหมายในอนาคตของโครงการคือใคร (สามารถขยายฐานลูกค้าได้หรือไม่)
• การแข่งขัน และคู่แข่ง
1. สภาพการแข่งขันในตลาดปัจจุบัน
2. คู่แข่งหลัก / คู่แข่งรองของกิจการ
3. เปรียบเทียบยอดขาย หรือส่วนแบ่งตลาดของกิจการกับคู่แข่งหลัก
4. เปรียบเทียบจุดแข็ง-จุดอ่อนระหว่างผลิตภัณฑ์ของกิจการกับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง
5. ลูกค้ากลุ่มเดิมมีแนวโน้มจะเปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งหรือไม่
6. แนวโน้มการเข้ามาของผู้ประกอบการรายใหม่
• กลยุทธ์ทางการตลาด
1. กลยุทธ์ด้านสินค้า / บริการ
2. กลยุทธ์ด้านราคา
3. กลยุทธ์ด้านการจัดจำหน่าย
4. กลยุทธ์ด้านส่งเสริมการตลาดและการขาย
• สรุปจุดเด่น ปัญหา และเป้าหมายทางการตลาด
1. สรุปจุดเด่นด้านการตลาด
2. สรุปปัญหาที่สำคัญด้านการตลาด
3. ยอดขาย / ส่วนแบ่งตลาด และเป้าหมายทางการตลาดอื่นๆ ที่ต้องการตามแผนกลยุทธ์
4. งบประมาณที่ต้องใช้ด้านการตลาด
9. การวิเคราะห์ด้านเทคนิค หรือ กระบวนการซื้อมา-ขายไปของกิจการ
( ก่อนและหลังการดำเนินการตามโครงการใหม่)
• กระบวนการจัดซื้อสินค้าของกิจการ และกระบวนการส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้า ( แสดงในรูป Flow Chart)
• ทำเลที่ตั้ง และแผนผังสถานที่ตั้งร้านค้า และคลังสินค้า (ถ้ามี)
1. แผนที่ร้านค้า / คลังสินค้า (ถ้ามี)
2. แผนผังภายในร้านค้า / คลังสินค้า (ถ้ามี)
3. จำนวนพื้นที่ใช้สอย
4. การได้มาซึ่งพื้นที่ (ซื้อหรือเช่า ระบุรายละเอียดการชำระเงิน ในกรณีที่เป็นการเช่าให้ระบุปีที่สัญญาเช่าหมดอายุ)
• สินทรัพย์ที่ใช้ในการซื้อ-ขายสินค้า
1. รายการเครื่องจักร และอุปกรณ์ที่สำคัญ (หากยังอยู่ระหว่างการชำระเงิน ให้ระบุรายละเอียด เงื่อนไขการชำระเงิน)
2. อายุการใช้งาน
3. การซ่อมแซม/บำรุง รักษาเครื่องจักรและอุปกรณ์
• ต้นทุนสินค้าที่ขาย
1. สินค้าสำคัญและซัพพลายเออร์หลักที่กิจการติดต่อด้วย
2. สัดส่วนต้นทุนของกิจการ (ต้นทุนสินค้าที่ขาย และต้นทุนค่าบริหาร)
3. พยากรณ์ยอดซื้อสินค้า
• การบริหารสินค้าคงคลัง และนโยบายสินค้าคงคลัง
• การควบคุมคุณภาพการจัดซื้อสินค้า
• สรุปจุดเด่น ปัญหา และเป้าหมายทางการซื้อ-ขายสินค้า
1. สรุปจุดเด่นด้านการซื้อ-ขายสินค้า
2. สรุปปัญหาที่สำคัญด้านการซื้อ-ขายสินค้า
3. เป้าหมายทางการซื้อ-ขายสินค้าที่ต้องการตามแผนกลยุทธ์
4. งบประมาณที่ต้องใช้ด้านการจัดซื้อสินค้า / คลังสินค้า
10. แผนการเงิน
• การลงทุนในกิจการ ( ก่อน การดำเนินงานตามโครงการ)
รายการ แหล่งที่มา รวม
ส่วนของเจ้าของ เจ้าหนี้(กู้ยืม)
1. สินทรัพย์ถาวร
1.1 ที่ดิน
1.2 อาคาร
1.3 เครื่องจักร/อุปกรณ์
1.4 รถยนต์
1.5 เครื่องใช้สำนักงาน
1.6 อื่นๆ
รวมสินทรัพย์ถาวร
2.ค่าใช้จ่ายก่อนการดำเนินงาน
รวมค่าใช้จ่ายก่อนการดำเนินงาน
3. เงินทุนหมุนเวียน
3.1 สินค้าคงเหลือเตรียมไว้ขาย
3.2 สินค้าที่ขายเป็นเงินเชื่อ
3.3 เงินสดสำรองไว้ใช้ในการดำเนินงาน
รวมเงินทุนหมุนเวียน
รวมต้นทุนโครงการทั้งสิ้น
อัตราส่วนเจ้าของ/เงินกู้
รายละเอียดเงินกู้ยืม (ถ้ามี)
- ประเภทและวงเงินกู้
- วัตถุประสงค์ของเงินกู้
- อัตราดอกเบี้ย
- การชำระคืนเงินต้น
- ระยะเวลาปลอดหนี้
- หลักประกันเงินกู้
• การลงทุนในโครงการใหม่
รายการ แหล่งที่มา รวม
ส่วนของเจ้าของ เจ้าหนี้(กู้ยืม)
1. สินทรัพย์ถาวร
1.1 ที่ดิน
1.2 อาคาร
1.3 เครื่องจักร/อุปกรณ์
1.4 รถยนต์
1.5 เครื่องใช้สำนักงาน
1.6 อื่นๆ
รวมสินทรัพย์ถาวร
2.ค่าใช้จ่ายก่อนการดำเนินงาน
รวมค่าใช้จ่ายก่อนการดำเนินงาน
3. เงินทุนหมุนเวียน
3.1 สินค้าคงเหลือเตรียมไว้ขาย
3.2 สินค้าที่ขายเป็นเงินเชื่อ
3.3 เงินสดสำรองไว้ใช้ในการดำเนินงาน
รวมเงินทุนหมุนเวียน
รวมต้นทุนโครงการทั้งสิ้น
อัตราส่วนเจ้าของ/เงินกู้
• แหล่งเงินที่ประสงค์จะขอกู้
• รายละเอียดเงินกู้ยืม (ถ้ามี)
- ประเภทและวงเงินกู้
- วัตถุประสงค์ของเงินกู้
- อัตราดอกเบี้ย
- การชำระคืนเงินต้น
- ระยะเวลาปลอดหนี้
- หลักประกันเงินกู้
• ประมาณการทางการเงินของกิจการในอนาคต 3-5 ปี
• สมมติฐานทางการบัญชีและการเงิน
- อัตราการเพิ่ม/ลดของยอดขาย ต้นทุนสินค้าที่ขาย และค่าใช้จ่ายในการขายและบริหารใน แต่ละปี
- อัตราดอกเบี้ยจ่าย ประมาณจากอัตราดอกเบี้ยจ่ายของวงเงินกู้เดิม และวงเงินกู้ใหม่ที่คาดว่าจะกู้เพิ่ม
- สัดส่วนการขายเงินสด : ขายเงินเชื่อ
- ระยะเวลาในการให้เครดิตแก่ลูกค้า
- นโยบายการให้ส่วนลดการค้า และส่วนลดเงินสด (ถ้ามี)
- ระยะเวลาที่ได้รับเครดิตจากเจ้าหนี้การค้า
- ระยะเวลาในการเก็บ รักษาสินค้าคงคลัง
- วิธีการตัดค่าเสื่อมราคาของสินทรัพย์ถาวรแต่ละประเภท
- อัตราภาษีเงินได้
• ประมาณการงบกำไรขาดทุน งบดุล และงบกระแสเงินสด โดย
- ประมาณการปีที่ 1 เป็นรายเดือน
- ประมาณการปีที่ 2 และ 3 เป็นรายไตรมาส
- ประมาณการหลังปีที่ 3 เป็นรายปี ( ถ้ามี )
• การวิเคราะห์อัตราส่วนทางการเงิน
• อัตราส่วนวัดสภาพคล่อง หรือความสามารถในการชำระหนี้ระยะสั้น ( Liquidity Ratio)
- อัตราส่วนเงินทุนหมุนเวียน (Current Ratio)
- อัตราส่วนเงินทุนหมุนเวียนเร็ว (Quick Ratio)
• อัตราส่วนวัดความสามารถในการทำกำไร ( Profitability Ratio )
- อัตรากำไรขั้นต้น ( Gross Profit Margin Ratio )
- อัตรากำไรจากการดำเนินงาน ( Operating Profit Margin Ratio )
- กำไรสุทธิต่อยอดขาย (Net Profit Margin)
- อัตราผลตอบแทนสุทธิต่อสินทรัพย์รวม ( Return on Asset - RO A )
- อัตราผลตอบแทนสุทธิต่อส่วนผู้ถือหุ้น ( Return on Equity - ROE)
• อัตราส่วนวัดประสิทธิภาพการจัดการเงินทุนหมุนเวียน ( Working Capital Management Ratio)
- อัตราการหมุนเวียนของสินทรัพย์รวม (Total Assets Turnover Ratio)
- ระยะเวลาในการจัดเก็บหนี้ ( Average Collection Period - Day )
- ระยะเวลาในการชำระหนี้เจ้าหนี้การค้า ( Account Payable Turnover - Day )
- ระยะเวลาการเก็บสินค้าคงคลัง ( Inventory Turnover - Day )
• อัตราส่วนวัดความสามารถในการชำระหนี้ และความสามารถในการก่อหนี้เพิ่ม
- อัตราส่วนหนี้สินต่อสินทรัพย์รวม ( Debt Ratio)
- อัตราส่วนหนี้สินต่อทุน ( Debt to Equity Ratio)
- อัตราส่วนแสดงความสามารถในการชำระดอกเบี้ยจ่าย ( Interest Coverage Ratio)
• วิเคราะห์การเติบโตของกิจการและแนวโน้มการเติบโต ( Trend Analysis )
รายการวิเคราะห์ ย้อนหลังปีที่ 2 ย้อนหลังปีที่ 1 ปีปัจจุบัน คาดการณ์ปีที่ 1 คาดการณ์ปีที่ 2
ยอดขาย
ต้นทุนขาย
กำไรขั้นต้น
ค่าใช้จ่ายในการขายและบริหาร
กำไรจากการดำเนินงาน
กำไรสุทธิ
สินทรัพย์รวม
หนี้สินรวม
• วิเคราะห์อัตราผลตอบแทนของการลงทุน
• ระยะเวลาคืนทุน ( Pay-back Period )
• จุดคุ้มทุน ( Brake-even Point )
• มูลค่าปัจจุบันสุทธิของการลงทุน (Net Present Value : NPV )
• อัตราผลตอบแทนของโครงการ (Internal Rate of Return : IRR) )
• สรุปจุดเด่น ปัญหา และเป้าหมายทางการเงิน
• สรุปจุดเด่นด้านการเงิน
• สรุปปัญหาที่สำคัญด้านการเงิน
• เป้าหมายทางการเงินที่ต้องการตามแผนกลยุทธ์
11. การวิเคราะห์ความเสี่ยงของโครงการ
• ปัจจัยที่จะทำให้โครงการประสบความสำเร็จ และไม่ประสบความสำเร็จ
• ความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้น ผลกระทบต่อโครงการ และแผนรองรับ (แนวทางการแก้ไข)
ปัญหา ผลกระทบ แนวทางแก้ไข
1. มีคู่แข่งเข้ามาในตลาดเพิ่มขึ้น
2. ต้นทุนสินค้าสูงกว่าที่ประมาณการไว้
3. คู่แข่งตัดราคาขาย
4. มีปัญหากับหุ้นส่วน
5. เศรษฐกิจตกต่ำทำให้ความต้องการ สินค้าลดลง
6. ฯลฯ
• การประเมินสถานการณ์จำลอง ( Sensitivity Analysis)
• กรณีที่ดีกว่าปกติ ( Best Case ) เช่น ยอดขายเพิ่ม 10%
• กรณีปกติ ( Base Case ) ยอดประมาณการปัจจุบัน
• กรณีที่ต่ำกว่าปกติ ( Worst Case ) เช่น ยอดขายลด 10%
12. แผนการปรับปรุงเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการประกอบการ เช่น
• การปรับปรุงระบบบัญชี / ระบบบัญชีสินค้าคงคลัง / การขนส่ง / การจัดเก็บ / ระบบการผลิต / การตลาด
• การขอรับรองระบบมาตรฐาน เช่น ISO, GMP, H A CCP และอื่นๆ ที่จำเป็น
13. ภาคผนวก
( แหล่งที่มาของข้อมูล และสำเนาเอกสารต่างๆ พร้อมรับรองสำเนาถูกต้องโดยผู้มีอำนาจลงนามและประทับตรา (ถ้ามี)
• ความเป็นมาและสถานะของกิจการในปัจจุบัน
- ชื่อและที่ตั้งกิจการ / ชื่อผู้บริหารที่สำคัญ / ประเภทสินค้าที่ขาย / ยี่ห้อสินค้า (ถ้ามี)
- กลุ่มลูกค้าหลัก / ส่วนแบ่งตลาด / คู่แข่งที่สำคัญความสามารถในการแข่งขันของกิจการ
- ฐานะของกิจการ (เงินทุน-เงินกู้) และผลประกอบการในปัจจุบัน
• โอกาสทางธุรกิจ และแนวคิดในการจัดทำโครงการ
- ความเป็นมาของโครงการ / วัตถุประสงค์ของโครงการ (เพื่อขยายสาขา / เพื่อจัดตั้งกิจการใหม่ / เพื่อปรับปรุงกิจการ)
- การลงทุนในโครงการ และแหล่งที่มาของเงินทุน
• วัตถุประสงค์ของการจัดทำแผนธุรกิจ (เพื่อขอสินเชื่อ , หาผู้ร่วมลงทุน หรือปรับปรุงกิจการ เป็นต้น )
• กลยุทธ์ในการบริหารโครงการ
- ด้านการจัดการ / การจัดซื้อสินค้าและการบริหารสินค้าคงคลัง / การตลาด และการเงิน
• ผลตอบแทนจากการลงทุนในโครงการ
- ระยะเวลาคืนทุน (Pay -back Period)
- จุดคุ้มทุน ( Break-even Point )
- มูลค่าปัจจุบันสุทธิของการลงทุน (NPV)
- อัตราผลตอบแทนของการลงทุน (IRR)
2. ความเป็นมาของโครงการ
• ประวัติ และความเป็นมาของกิจการ
- แนวความคิดในการก่อตั้งกิจการ
- ผู้ก่อตั้งกิจการ
- ปีที่ก่อตั้ง
- ทุนจดทะเบียน / ทุนที่ชำระแล้ว
- การเติบโตของกิจการ (ได้แก่ การเพิ่มทุน การลงทุนขยายกิจการ การเปลี่ยนแปลงผู้บริหารฯลฯ)
- ความสำเร็จครั้งสำคัญของกิจการ (ถ้ามี)
• รายชื่อหุ้นส่วน หรือผู้ถือหุ้น และสัดส่วนหุ้นที่ถือครอง
• ประวัติของหุ้นส่วน หรือผู้ถือหุ้น
• สรุปผลการดำเนินงานที่ผ่านมา (ย้อนหลัง 3 ปี)
• กรณีที่เป็นโครงการใหม่ ให้ระบุชัดเจนว่าจะเริ่มดำเนินงานเมื่อใด (จัดทำเป็นตารางแสดงขั้นตอนและระยะเวลาในการจัดตั้งจนถึงวันเริ่มดำเนินงาน)
3. การวิเคราะห์อุตสาหกรรม
• ภาพรวมของอุตสาหกรรม
• แนวโน้มการเติบโตของอุตสาหกรรม
• มาตรฐานในการประกอบการในอุตสาหกรรม ( เช่น ต้องได้รับการรับรองมาตรฐาน ISO, QS, GMP, H A CCP ฯลฯ ) ตลอดจน Benchmark อื่น ๆ ที่สำคัญในอุตสาหกรรม
• นโยบายสนับสนุนจากภาครัฐ (ถ้ามี)
4. การวิเคราะห์สถานการณ์ (SWOT A nalysis)
• จุดแข็งของกิจการ : ปัจจัยภายในที่ทำให้กิจการมีความได้เปรียบในการแข่งขันเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งหลัก / คู่แข่งรอง
• จุดอ่อนของกิจการ : ปัจจัยภายในที่ทำให้กิจการมีความเสียเปรียบในการแข่งขันเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งหลัก / คู่แข่งรอง
• โอกาสของธุรกิจ : ปัจจัยภายนอกที่จะเสริมให้กิจการเติบโตต่อไปในอนาคต
• อุปสรรคของธุรกิจ : ปัจจัยภายนอกที่จะทำให้กิจการไม่รุ่งเรือง หรือเติบโตช้า
5. วิสัยทัศน์ พันธกิจ และเป้าหมาย (Vision, Mission & Goals)
• วิสัยทัศน์ (Vision) คือ ภาพของกิจการที่ต้องการจะเป็นในอนาคต โดยมีพื้นฐานอยู่บนความเป็นจริงในปัจจุบัน
• พันธกิจ (Mission) คือ งานที่ต้องทำเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ของกิจการ
• เป้าหมาย (Goal) คือ การกำหนดผลลัพธ์ที่ต้องการจากพันธกิจของกิจการ โดยกำหนดเป็นข้อ ๆ แบ่งเป็นเป้าหมายระยะสั้น (1 ปี) ระยะปานกลาง (3-5 ปี) และระยะยาว (5 ปีขึ้นไป) ทั้งนี้เป้าหมายในแต่ละระยะเวลาควรสอดคล้องกัน สามารถวัดผลได้ และระบุเวลาที่แล้วเสร็จอย่างชัดเจน
6. แผนเชิงกลยุทธ์
• กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Level Strategy) คือสิ่งที่บอกถึงแนวทางการดำเนินธุรกิจของกิจการ ได้แก่
• มุ่งเน้นการเติบโต (Growth Strategy) เป็นการขยายธุรกิจไปในทิศทางต่าง ๆ เช่น
- ลงทุนในธุรกิจใหม่ที่เกื้อหนุนธุรกิจเดิม โดยเป็นธุรกิจที่อยู่ต้นทางหรือ ปลายทางของธุรกิจเดิม
( Forward – Backward Integration )
- ลงทุนในธุรกิจใหม่ที่แตกต่างไปจากธุรกิจเดิมโดยสิ้นเชิง ( Conglomerate Diversification) เพื่อกระจายความเสี่ยงของการลงทุน
- จับมือกับพันธมิตรทางธุรกิจ ( Alliance Strategy ) เพื่อเสริมความเข้มแข็งให้ธุรกิจเดิมโดย
ไม่ต้องลงทุนเอง
• กลยุทธ์คงตัว (Stability Strategy) ไม่มีการลงทุนใด ๆ ในช่วงนี้ แต่มุ่งเน้นในธุรกิจเดิมให้เข้มแข็ง
• การลดขนาดกิจการ ( Retrenchment Strategy )
- ขายทิ้งกิจการบางส่วน (ที่ไม่ทำกำไร หรือขาดทุน)
- ปรับโครงสร้างธุรกิจใหม่ ( Restructure)
• กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Level Strategy) คือ การดึงจุดเด่นขององค์กรขึ้นมาใช้ให้เป็นประโยชน์และ ส่งเสริมกลยุทธ์ระดับองค์กร
• เป็นผู้นำด้านต้นทุน (ที่ต่ำกว่าคู่แข่งขัน) ( Cost Leadership Strategy) ทำให้สามารถจำหน่ายสินค้าได้ในราคาถูกกว่าคู่แข่ง
• เน้นความแตกต่างของสินค้า ( Differentiation Strategy) สามารถสร้าง Value Added ใหม่ ๆ ให้กับสินค้าเพื่อตอบสนองความต้องการใหม่ ๆ ของผู้บริโภค
• มุ่งเน้นลูกค้าเฉพาะกลุ่ม ( Focus Strategy) เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าเฉพาะกลุ่ม ทำให้กิจการสามารถตั้งราคาสินค้าได้สูงขึ้น
• กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Functional Level Strategies) ในด้านต่างๆ ได้แก่
• การบริหารจัดการ เป็นการสร้างระบบการบริหารจัดการเพื่อให้บรรลุตามกลยุทธ์ระดับธุรกิจ
• การตลาด เป็นการกำหนดแผนงานด้านการตลาดเพื่อให้บรรลุตามกลยุทธ์ระดับธุรกิจ
• การจัดซื้อสินค้า เป็นการกำหนดแผนงานด้านการจัดซื้อให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับธุรกิจ
• การเงิน เป็นการกำหนดแผนงานด้านการเงินให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับธุรกิจ
7. แผนการบริหารจัดการ
(ก่อนและหลังการดำเนินการตามโครงการใหม่)
• รูปแบบธุรกิจ (กิจการเจ้าของคนเดียว ,ห้างหุ้นส่วน ,บริษัทจำกัด ฯลฯ)
• โครงสร้างองค์กร และผังบริหาร
• ทีมผู้บริหารและหลักการบริหารงาน
• รายชื่อคณะกรรมการ และกรรมการบริหาร
• ลักษณะการบริหารงาน (เช่นการรวมอำนาจ หรือกระจายอำนาจ เป็นต้น)
กรณีการจัดตั้งกิจการใหม่ ให้แสดงความสัมพันธ์ของการบริหารงานระหว่างกิจการเดิมและ กิจการใหม่ให้ชัดเจน
• แผนด้านบุคลากร
• กำลังคนในปัจจุบัน อัตราการหมุนเวียนของพนักงาน และแผนด้านกำลังคน (การสรรหา และ จัดเตรียมบุคลากร)
• แผนพัฒนาบุคลากร
• ผู้สอบบัญชี และที่ปรึกษากฎหมาย ( ถ้ามี )
• พันธมิตรทางธุรกิจ และการให้ความช่วยเหลือ ( ถ้ามี )
• สรุปจุดเด่น ปัญหา และเป้าหมายทางการจัดการ บริหารงานโครงการ
• สรุปจุดเด่นด้านการจัดการ บริหารงานโครงการ
• สรุปปัญหาที่สำคัญด้านการจัดการ บริหารงานโครงการ
• เป้าหมายทางการจัดการที่ต้องการตามแผนกลยุทธ์
• งบประมาณที่ต้องใช้ด้านการจัดการ
8. แผนการตลาด
(ก่อนและหลังการดำเนินการตามโครงการใหม่)
• ภาพรวมของตลาด
1 สภาวะทั่วไปของตลาด อธิบายย้อนหลัง 3 ปี และคาดการณ์ล่วงหน้า 3 ปี (ระบุที่มาของสมมติฐาน)
2. ขนาด หรือมูลค่าการซื้อขายของตลาด (ระบุที่มาของตัวเลขหรือสมมติฐาน และข้อจำกัดในการประมาณการด้วย)
3. ปริมาณความต้องการของตลาด / จำนวนผู้ซื้อในตลาด
4. ปริมาณการค้าเพื่อตอบสนองตลาด / จำนวนผู้ค้าในตลาด
• ผลิตภัณฑ์ที่จัดจำหน่าย
1. ลักษณะและจุดเด่นผลิตภัณฑ์
2. การวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ (ภาพที่ต้องการให้เป็นในสายตาของผู้บริโภค)
3. ภาพตัวอย่างของผลิตภัณฑ์ / สถานที่จัดจำหน่าย
4. พื้นที่จำหน่าย และตลาดเป้าหมาย (ระบุให้ชัดเจนว่าเป็นตลาดระดับท้องถิ่น หรือตลาดระดับประเทศ)
5. ยอดขาย และส่วนแบ่งตลาด
• กลุ่มลูกค้า
1. ลูกค้าเป้าหมายคือใคร
2. ลูกค้ารายใหญ่ของกิจการ 5 อันดับแรก แจก แจง ยอดขายสำหรับลูกค้าแต่ละราย และความสัมพันธ์กับลูกค้ารายพิเศษ (ถ้ามี)
3. กลุ่มลูกค้าเป้าหมายในอนาคตของโครงการคือใคร (สามารถขยายฐานลูกค้าได้หรือไม่)
• การแข่งขัน และคู่แข่ง
1. สภาพการแข่งขันในตลาดปัจจุบัน
2. คู่แข่งหลัก / คู่แข่งรองของกิจการ
3. เปรียบเทียบยอดขาย หรือส่วนแบ่งตลาดของกิจการกับคู่แข่งหลัก
4. เปรียบเทียบจุดแข็ง-จุดอ่อนระหว่างผลิตภัณฑ์ของกิจการกับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง
5. ลูกค้ากลุ่มเดิมมีแนวโน้มจะเปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งหรือไม่
6. แนวโน้มการเข้ามาของผู้ประกอบการรายใหม่
• กลยุทธ์ทางการตลาด
1. กลยุทธ์ด้านสินค้า / บริการ
2. กลยุทธ์ด้านราคา
3. กลยุทธ์ด้านการจัดจำหน่าย
4. กลยุทธ์ด้านส่งเสริมการตลาดและการขาย
• สรุปจุดเด่น ปัญหา และเป้าหมายทางการตลาด
1. สรุปจุดเด่นด้านการตลาด
2. สรุปปัญหาที่สำคัญด้านการตลาด
3. ยอดขาย / ส่วนแบ่งตลาด และเป้าหมายทางการตลาดอื่นๆ ที่ต้องการตามแผนกลยุทธ์
4. งบประมาณที่ต้องใช้ด้านการตลาด
9. การวิเคราะห์ด้านเทคนิค หรือ กระบวนการซื้อมา-ขายไปของกิจการ
( ก่อนและหลังการดำเนินการตามโครงการใหม่)
• กระบวนการจัดซื้อสินค้าของกิจการ และกระบวนการส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้า ( แสดงในรูป Flow Chart)
• ทำเลที่ตั้ง และแผนผังสถานที่ตั้งร้านค้า และคลังสินค้า (ถ้ามี)
1. แผนที่ร้านค้า / คลังสินค้า (ถ้ามี)
2. แผนผังภายในร้านค้า / คลังสินค้า (ถ้ามี)
3. จำนวนพื้นที่ใช้สอย
4. การได้มาซึ่งพื้นที่ (ซื้อหรือเช่า ระบุรายละเอียดการชำระเงิน ในกรณีที่เป็นการเช่าให้ระบุปีที่สัญญาเช่าหมดอายุ)
• สินทรัพย์ที่ใช้ในการซื้อ-ขายสินค้า
1. รายการเครื่องจักร และอุปกรณ์ที่สำคัญ (หากยังอยู่ระหว่างการชำระเงิน ให้ระบุรายละเอียด เงื่อนไขการชำระเงิน)
2. อายุการใช้งาน
3. การซ่อมแซม/บำรุง รักษาเครื่องจักรและอุปกรณ์
• ต้นทุนสินค้าที่ขาย
1. สินค้าสำคัญและซัพพลายเออร์หลักที่กิจการติดต่อด้วย
2. สัดส่วนต้นทุนของกิจการ (ต้นทุนสินค้าที่ขาย และต้นทุนค่าบริหาร)
3. พยากรณ์ยอดซื้อสินค้า
• การบริหารสินค้าคงคลัง และนโยบายสินค้าคงคลัง
• การควบคุมคุณภาพการจัดซื้อสินค้า
• สรุปจุดเด่น ปัญหา และเป้าหมายทางการซื้อ-ขายสินค้า
1. สรุปจุดเด่นด้านการซื้อ-ขายสินค้า
2. สรุปปัญหาที่สำคัญด้านการซื้อ-ขายสินค้า
3. เป้าหมายทางการซื้อ-ขายสินค้าที่ต้องการตามแผนกลยุทธ์
4. งบประมาณที่ต้องใช้ด้านการจัดซื้อสินค้า / คลังสินค้า
10. แผนการเงิน
• การลงทุนในกิจการ ( ก่อน การดำเนินงานตามโครงการ)
รายการ แหล่งที่มา รวม
ส่วนของเจ้าของ เจ้าหนี้(กู้ยืม)
1. สินทรัพย์ถาวร
1.1 ที่ดิน
1.2 อาคาร
1.3 เครื่องจักร/อุปกรณ์
1.4 รถยนต์
1.5 เครื่องใช้สำนักงาน
1.6 อื่นๆ
รวมสินทรัพย์ถาวร
2.ค่าใช้จ่ายก่อนการดำเนินงาน
รวมค่าใช้จ่ายก่อนการดำเนินงาน
3. เงินทุนหมุนเวียน
3.1 สินค้าคงเหลือเตรียมไว้ขาย
3.2 สินค้าที่ขายเป็นเงินเชื่อ
3.3 เงินสดสำรองไว้ใช้ในการดำเนินงาน
รวมเงินทุนหมุนเวียน
รวมต้นทุนโครงการทั้งสิ้น
อัตราส่วนเจ้าของ/เงินกู้
รายละเอียดเงินกู้ยืม (ถ้ามี)
- ประเภทและวงเงินกู้
- วัตถุประสงค์ของเงินกู้
- อัตราดอกเบี้ย
- การชำระคืนเงินต้น
- ระยะเวลาปลอดหนี้
- หลักประกันเงินกู้
• การลงทุนในโครงการใหม่
รายการ แหล่งที่มา รวม
ส่วนของเจ้าของ เจ้าหนี้(กู้ยืม)
1. สินทรัพย์ถาวร
1.1 ที่ดิน
1.2 อาคาร
1.3 เครื่องจักร/อุปกรณ์
1.4 รถยนต์
1.5 เครื่องใช้สำนักงาน
1.6 อื่นๆ
รวมสินทรัพย์ถาวร
2.ค่าใช้จ่ายก่อนการดำเนินงาน
รวมค่าใช้จ่ายก่อนการดำเนินงาน
3. เงินทุนหมุนเวียน
3.1 สินค้าคงเหลือเตรียมไว้ขาย
3.2 สินค้าที่ขายเป็นเงินเชื่อ
3.3 เงินสดสำรองไว้ใช้ในการดำเนินงาน
รวมเงินทุนหมุนเวียน
รวมต้นทุนโครงการทั้งสิ้น
อัตราส่วนเจ้าของ/เงินกู้
• แหล่งเงินที่ประสงค์จะขอกู้
• รายละเอียดเงินกู้ยืม (ถ้ามี)
- ประเภทและวงเงินกู้
- วัตถุประสงค์ของเงินกู้
- อัตราดอกเบี้ย
- การชำระคืนเงินต้น
- ระยะเวลาปลอดหนี้
- หลักประกันเงินกู้
• ประมาณการทางการเงินของกิจการในอนาคต 3-5 ปี
• สมมติฐานทางการบัญชีและการเงิน
- อัตราการเพิ่ม/ลดของยอดขาย ต้นทุนสินค้าที่ขาย และค่าใช้จ่ายในการขายและบริหารใน แต่ละปี
- อัตราดอกเบี้ยจ่าย ประมาณจากอัตราดอกเบี้ยจ่ายของวงเงินกู้เดิม และวงเงินกู้ใหม่ที่คาดว่าจะกู้เพิ่ม
- สัดส่วนการขายเงินสด : ขายเงินเชื่อ
- ระยะเวลาในการให้เครดิตแก่ลูกค้า
- นโยบายการให้ส่วนลดการค้า และส่วนลดเงินสด (ถ้ามี)
- ระยะเวลาที่ได้รับเครดิตจากเจ้าหนี้การค้า
- ระยะเวลาในการเก็บ รักษาสินค้าคงคลัง
- วิธีการตัดค่าเสื่อมราคาของสินทรัพย์ถาวรแต่ละประเภท
- อัตราภาษีเงินได้
• ประมาณการงบกำไรขาดทุน งบดุล และงบกระแสเงินสด โดย
- ประมาณการปีที่ 1 เป็นรายเดือน
- ประมาณการปีที่ 2 และ 3 เป็นรายไตรมาส
- ประมาณการหลังปีที่ 3 เป็นรายปี ( ถ้ามี )
• การวิเคราะห์อัตราส่วนทางการเงิน
• อัตราส่วนวัดสภาพคล่อง หรือความสามารถในการชำระหนี้ระยะสั้น ( Liquidity Ratio)
- อัตราส่วนเงินทุนหมุนเวียน (Current Ratio)
- อัตราส่วนเงินทุนหมุนเวียนเร็ว (Quick Ratio)
• อัตราส่วนวัดความสามารถในการทำกำไร ( Profitability Ratio )
- อัตรากำไรขั้นต้น ( Gross Profit Margin Ratio )
- อัตรากำไรจากการดำเนินงาน ( Operating Profit Margin Ratio )
- กำไรสุทธิต่อยอดขาย (Net Profit Margin)
- อัตราผลตอบแทนสุทธิต่อสินทรัพย์รวม ( Return on Asset - RO A )
- อัตราผลตอบแทนสุทธิต่อส่วนผู้ถือหุ้น ( Return on Equity - ROE)
• อัตราส่วนวัดประสิทธิภาพการจัดการเงินทุนหมุนเวียน ( Working Capital Management Ratio)
- อัตราการหมุนเวียนของสินทรัพย์รวม (Total Assets Turnover Ratio)
- ระยะเวลาในการจัดเก็บหนี้ ( Average Collection Period - Day )
- ระยะเวลาในการชำระหนี้เจ้าหนี้การค้า ( Account Payable Turnover - Day )
- ระยะเวลาการเก็บสินค้าคงคลัง ( Inventory Turnover - Day )
• อัตราส่วนวัดความสามารถในการชำระหนี้ และความสามารถในการก่อหนี้เพิ่ม
- อัตราส่วนหนี้สินต่อสินทรัพย์รวม ( Debt Ratio)
- อัตราส่วนหนี้สินต่อทุน ( Debt to Equity Ratio)
- อัตราส่วนแสดงความสามารถในการชำระดอกเบี้ยจ่าย ( Interest Coverage Ratio)
• วิเคราะห์การเติบโตของกิจการและแนวโน้มการเติบโต ( Trend Analysis )
รายการวิเคราะห์ ย้อนหลังปีที่ 2 ย้อนหลังปีที่ 1 ปีปัจจุบัน คาดการณ์ปีที่ 1 คาดการณ์ปีที่ 2
ยอดขาย
ต้นทุนขาย
กำไรขั้นต้น
ค่าใช้จ่ายในการขายและบริหาร
กำไรจากการดำเนินงาน
กำไรสุทธิ
สินทรัพย์รวม
หนี้สินรวม
• วิเคราะห์อัตราผลตอบแทนของการลงทุน
• ระยะเวลาคืนทุน ( Pay-back Period )
• จุดคุ้มทุน ( Brake-even Point )
• มูลค่าปัจจุบันสุทธิของการลงทุน (Net Present Value : NPV )
• อัตราผลตอบแทนของโครงการ (Internal Rate of Return : IRR) )
• สรุปจุดเด่น ปัญหา และเป้าหมายทางการเงิน
• สรุปจุดเด่นด้านการเงิน
• สรุปปัญหาที่สำคัญด้านการเงิน
• เป้าหมายทางการเงินที่ต้องการตามแผนกลยุทธ์
11. การวิเคราะห์ความเสี่ยงของโครงการ
• ปัจจัยที่จะทำให้โครงการประสบความสำเร็จ และไม่ประสบความสำเร็จ
• ความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้น ผลกระทบต่อโครงการ และแผนรองรับ (แนวทางการแก้ไข)
ปัญหา ผลกระทบ แนวทางแก้ไข
1. มีคู่แข่งเข้ามาในตลาดเพิ่มขึ้น
2. ต้นทุนสินค้าสูงกว่าที่ประมาณการไว้
3. คู่แข่งตัดราคาขาย
4. มีปัญหากับหุ้นส่วน
5. เศรษฐกิจตกต่ำทำให้ความต้องการ สินค้าลดลง
6. ฯลฯ
• การประเมินสถานการณ์จำลอง ( Sensitivity Analysis)
• กรณีที่ดีกว่าปกติ ( Best Case ) เช่น ยอดขายเพิ่ม 10%
• กรณีปกติ ( Base Case ) ยอดประมาณการปัจจุบัน
• กรณีที่ต่ำกว่าปกติ ( Worst Case ) เช่น ยอดขายลด 10%
12. แผนการปรับปรุงเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการประกอบการ เช่น
• การปรับปรุงระบบบัญชี / ระบบบัญชีสินค้าคงคลัง / การขนส่ง / การจัดเก็บ / ระบบการผลิต / การตลาด
• การขอรับรองระบบมาตรฐาน เช่น ISO, GMP, H A CCP และอื่นๆ ที่จำเป็น
13. ภาคผนวก
( แหล่งที่มาของข้อมูล และสำเนาเอกสารต่างๆ พร้อมรับรองสำเนาถูกต้องโดยผู้มีอำนาจลงนามและประทับตรา (ถ้ามี)
การวางแผนทรัพยากรบุคคล
การวางแผนทรัพยากรบุคคล
หน้าที่ทางการจัดการ คือหน้าที่ที่ผู้จัดการทุกคนต้องปฏิบัติ เฮนรี่เฟโยล ได้กล่าวถึงหน้าที่ในการจัดการไว้ เป็นสูตรดังนี้ POCCC = การวางแผน (Planning) การจัดการองค์กร (Organizing) การสั่งงาน (Commanding) การประสานงาน (Coordinating) การควบคุม (Controlling)
การวางแผน – การวางวัตถุประสงค์ การกำหนดเป้าหมาย การสร้างกลยุทธ์และการตัดสินใจสรรหาแนวทางในการดำเนินกิจกรรม เพื่อให้องค์กรสามารถบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่ต้องการได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
การวางแผนทรัพยากรบุคคล คือกระบวนการที่ใช้คาดการณ์ความต้องการด้านทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร อันจะส่งผลถึงการกำหนดวิธีการปฏิบัติที่เกี่ยวข้องกับบุคคลากรและการตอบสนองต่อปัจจัยแวดล้อม ตั้งแต่ก่อนคนเข้าร่วมงานกับองค์กร ขณะปฏิบัติงานอยู่ภายในองค์กร จนกระทั่งเขาต้องพ้นออกจากองค์กร เพื่อให้องค์กรใช้เป็นแนวทางปฏิบัติและเป็นหลักประกันว่าองค์การจะมีคนที่มีคุณภาพอย่างเพียงพออยู่เสมอ ตลอดจนเพื่อให้คนมีคุณภาพชีวิตในการทำงานที่เหมาะสม สามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์กรโดยมีเป้าหมายสำคัญเพื่อประสิทธิภาพ ความมั่นคงและการเจริญเติบโตขององค์กร บุคลากรและสังคม ประกอบไปด้วยส่วนประกอบดังนี้
กระบวนการ - ต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่องโดยมีผู้มีหน้าที่วางแผนด้านทรัพยากรบุคคล ต้องทำการเก็บข้อมูล ศึกษา วิเคราะห์ วางแนวทางปฏิบัติตรวจสอบปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงแผนให้เหมาะสมอยู่ตลอดเวลา ไม่ใช่แก้ปัญหาครั้งต่อครั้งแบบเฉพาะหน้า
การคาดการณ์ - ต้องคาดการไปยังอนาคตถึงความต้องการคนขององค์กรว่ามีแนวโน้มหรือทิศทางที่จะออกมาในลักษณะใด เช่น ขนาดองค์กร หรือกระบวนการทำงานที่เปลี่ยนแปลง ซึ่งจะทำให้การดำเนินงานด้านทรัพยากรบุคคลมีประสิทธิภาพสูงสุด
วิธีปฏิบัติ - กำหนดวิธีปฏิบัติเพื่อเป็นแนวทางให้แต่ละกิจกรรมด้านทรัพยากรบุคคล ตั้งแต่สรรหา คัดเลือก ฝึกอบรม ธำรงรักษา จนถึงการเกษียณอายุของบุคลากร เพื่อให้สามารถดำเนินการสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์กรและกระแสการเปลี่ยนแปลงของสังคมได้อย่างเหมาะสม
องค์การและบุคลากร - นักบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีความสามารถจะต้องสร้างและรักษาสมดุลของทรัพยากรบุคคลภายในองค์กรให้อยู่ในระดับที่เหมาะสมอยู่ตลอดเวลา การวางแผนทรัพยากรบุคคลจะเป็นเครื่องมือและแนวทางในการสร้างหลักประกันว่าองค์การจะมีคนที่มีคุณภาพตามที่ต้องการมาร่วมงานในปริมาณที่เหมาะสมโดยไม่เกิดสภาวะคนล้นหรือคนขาดแคลนขึ้น
สรุป การวางแผนทรัพยากรบุคคลคือกระบวนการต่อเนื่องที่ใช้ในการคาดการณ์และกำหนดวิธีการปฏิบัติในกิจกรรมด้านคนเพื่อรักษาสมดุลของคนในองค์การให้อยู่ในระดับที่เหมาะสมทั่งในระยะสั้นและระยะยาว (โดนยึดถึงปริมาณคนคุณภาพคนและระยะเวลาที่ใช้หา)
ความจำเป็นในการวางแผน
1. เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องอยู่ตลอดเวลา ไม่ว่าจะเป็นทางสังคม เทคโนโลยีที่ก้าวหน้า เศรษฐกิจ
2. เพื่อให้องค์การมีความพร้อมในการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นไม่ว่าจะเป็นสภาวะที่เปลี่ยนไป มีผลกระทบต่อองค์กรเช่นการผลิต สินค้า+บริการ การตลาด การเงิน จนถึงทรัพยากรบุคคล ดังนั้นจึงต้องทำการศึกษา วิเคราะห์ และคาดการณ์ถึงความเปลี่ยนแปลงเพื่อนำมาใช้ประกอบการวางแผน
3. เพื่อให้องค์กรมีแนวทางในการปฏิบัติงาน ไม่ว่าจะเป็นกิจกรรมต่างๆด้านคน ตั้งแต่การสรรหาคัดเลือกฝึกอบรมเลื่อนตำแหน่งโอนย้ายให้เงินเดือนและสวัสดิการการพ้นออกจากองค์การ มันจะมีความสัมพันธ์กันอยู่และต่อเนื่อง
4. เพื่อให้ได้คนที่มีคุณภาพ
ขั้นตอนที่๑ การเตรียมการ(การศึกษาวัตถุประสงค์ขององค์กร, วิเคราะห์สถานการณ์, กำหนดเป้าหมายของแผนงาน, พิจารณาความสอดคล้องความเป็นไปได้
ขั้นตอนที่๒ การสร้างแผน (กำหนดทางเลือก, เลือกทางเลือกที่เหมาะสม, กำหนดแผน)
ขั้นตอนที่๓ การปฏิบัติตามแผน (การกำหนดบุคลากรให้รับผิดชอบงานแต่ละส่วน,การจัดสรรคน, การสร้างความเข้าใจ, การควบคุม)
ขั้นตอนที่๔ การประเมินผล (เปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกับการวางแผน ว่ามีความเหมือนหรือความแตกต่างกันอย่างไร เพื่อมาวิเคราะห์และปรับปรุงแผนงานให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้น, วิเคราะห์ปัญหา เพื่อกำหนดและพยายามค้นหาสาเหตุที่แท้จริง, เสนอความคิดในการปรับปรุงและพัฒนาการดำเนินงานให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล)
วิธีการคาดการณ์ความต้องการกำลังคนของทรัพยากรบุคคล
1 การคาดการณ์จากสมการพื้นฐาน
จำนวนคนที่ต้องการคนเพิ่มขึ้น=จำนวนคนที่ต้องการทั้งหมด-จำนวนคนคงเหลือ
จำนวนคนที่ต้องการทั้งหมด=จำนวนงาน/อัตราส่วนของงานต่อคน
2การใช้แบบจำลองการวางแผนรวม
3การใช้วิธีทางสถิติ
4การใช้แบบจำลองของมาร์คอฟ
วิธีการทั้ง4 จะขึ้นอยู่กับระยะเวลา ลักษณะข้อมูล ค่าใช้จ่าย ความแม่นยำ และความง่ายในการนำไปใช้
การสรรหาและคัดเลือกบุคลากร
การสรรหาคน คือ การค้นหาคนที่มีความเหมาะสมกับตำแหน่งที่องค์การต้องการจากแหล่งต่างๆ ผู้มีหน้าที่ในการสรรหาจะต้องสามารถเข้าถึงแหล่งที่มาของคน และดึงดูดคนที่มีศักยภาพเหมาะสมกับงานให้มาร่วมงานกับองค์กรภายใต้ข้อจำกัดของระยะเวลาและค่าใช้จ่ายอย่างมีประสิทธิภาพ
การคัดเลือกคน คือ การสรรหาคนที่ใช่ในการตรวจสอบ การพิจารณา และการตัดสินใจรับคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้าร่วมงานกับองค์กร
การสรรหา ------- การคัดเลือก --------- การรับเข้าทำงาน
กำหนดนโยบายการสรรหาและคัดเลือก- ค่าใช้จ่ายและผลประโยชน์ตอบแทน การที่องค์การจะตัดสินใจจ้างคนเขามาทำงานในหน้าที่ใด คนนั้นจะต้องให้ผลประโยชน์ตอบแทนแก่องค์การได้เหมาะสมกับค่าใช้จ่ายและแรงพยายามที่องค์การใส่ลงไปในกระบวนการสรรหาการคัดเลือกและการพัฒนาคนนั้น
- แหล่งที่มาของคน สรรหาคนจากภายในหรือภายนอกองค์การ มีทั้งข้อดีและข้อเสียที่แตกต่างกัน
- ความยุติธรรม
- การเมืองภายในองค์การ
- มาตรฐานในการคัดเลือกคนเข้าทำงาน ความน่าเชื่อถือ
การสรรหาคนภายในองค์กร –เพื่อเข้าทำงานในตำแหน่งที่ว่างลงหรือตำแหน่งที่เปิดขึ้นมาใหม่
ข้อดี สร้างขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงานให้แก่พนักงาน, ประหยัดค่าใช้จ่ายในการสรรหาบุคลากรขององค์กร
ข้อเสีย ส่งผลให้เกิดการขาดแคลนความคิดสร้างสรรค์ในการประเมินโอกาส การแก้ปัญหาและการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆทางธุรกิจ, ไม่สามารถสรรหาคนที่มีความเหมาะสมเข้ามาปฏิบัติหน้าที่ในตำแหน่งที่มีความต้องการคน, ก่อให้เกิดปัญหาการขาดแคลนคนขึ้นภายในองค์กร
การสรรหาคนภายนอกองค์กร –เพื่อเข้าปฏิบัติงานในตำแหน่งที่ว่าง
ข้อดี –สร้างความหลากหลายในการวิเคราะห์ โอกาส การแก้ปัญหาและการพัฒนานวัตกรรมทางธุรกิจเพราะมีมุมมองที่แตกต่างจากคนที่มีอยู่, สร้างโอกาสในการคัดเลือกคนที่มีความเหมาะสมในแต่ละหน้าที่งาน, แก้ปัญหาเรื่องการขาดแคลนคนภายในองค์กรทั้งในด้านจำนวนและคุณสมบัติ
ข้อเสีย –สิ้นเปลืองเวลาและค่าใช้จ่ายในการเตรียมการขององค์กร. มีผลกระทบต่อขวัญและกำลังใจของคน, ไม่เป็นผลดีต่อบรรยากาศในการปฏิบัติงานขององค์กรอาจจะเกิดความขัดแย้งทางด้านความคิดหรือทัศนคติฯลฯ
การสรรหาคนภายนอกองค์กรทำได้โดย –คำแนะนำจากบุคลากรปัจจุบัน, บุคคลที่เคนทำงานกับองค์กร, บุคคลที่เดินมาสมัครงานกับองค์กรWalking, ประกาศรับสมัครทางสื่อต่างๆ, สถาบันการศึกษา, สมาคมวิชาชีพ, องค์การด้านแรงงาน สหภาพแรงงาน, สำนักงานจัดหางานทั้งภาครัฐและเอกชน, การจูงใจผู้มีความสามารถจากหน่วยงานอื่นหรือการซื้อตัว, การจ้างงานชั่วคราว, ทางอินเตอร์เน็ต, แรงงานต่างประเทศ หรืออื่นๆ
กระบวนการคัดเลือกคนเข้าทำงาน
๑. การเริ่มต้นการรับสมัคร
๒. การสัมภาษณ์ขั้นต้น
๓. การกรอกใบสมัคร
๔. การสอบคัดเลือก
๕. การสอบสัมภาษณ์
๖. การสอบประวัติ
๗. การตรวจสุขภาพ
๘. การคัดเลือกขั้นสุดท้าย
๙. การรับเข้าทำงาน
การเริ่มต้นงานก่อนที่จะรับคนเข้ามาเป็นสมาชิกหรือเรียกว่าบรรจุจะต้องมี
๑. การทดลองงานเป็นช่วงระยะเวลาที่เหมาะสมที่จะใช้ประเมินความสามารถพนักงานใหม่กับความต้องการของงาน และแสดงความสามารถหรือสร้างความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นในองค์กร
๒. การปฐมนิเทศ เพื่อให้พนักงานใหม่ได้เรียนรู้ประวัติเรื่องราวรูแบบการทำงานและวัฒนธรรมองค์กรซึ่งจะส่งผลให้เขาสามารปรับตัวเข้ากับองค์กรได้อย่างเหมาะสมในระยะเวลาที่รวดเร็วและเชื่อว่าความประทับใจในครั้งแรกนั้นจะมีผลต่อการปรับตัวและประสิทธิภาพของคนและความประทับใจนั้นจะฝังอยู่ในความรู้สึกยากต่อการเปลี่ยนแปลง (ช่วยในการปรับตัว, สร้างความประทับใจ, สร้างการยอมรับ)
การฝึกอบรม คือการให้การศึกษาแก่ผู้เข้ารับการอบรมเพื่อให้เขามีความรู้ในเรื่องที่อบรมเพียงอย่างเดียวตลอดจนการฝึกอบรมจะมีกระบวนการปฏิบัติที่ไม่ซับซ้อนมากนัก สามารถดำเนินการโดยไม่ต้องเตรียมการอะไรมาก โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มพูนความรู้ทักษะและประสบการณ์หรือปรับปรุงเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคน โดยจะนำมาใช้ในการพัฒนาการเรียนรู้ของคนตั้งแต่ทักษะการทำงาน ปรับปรุงทัศนคติ เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมรวมไปถึงการพัฒนาทักษะด้านการบริหารงาน
Harbison และ Myers กล่าวไว้ว่า "การฝึกอบรมคือกระบวนการที่จะใช้เสริมความรู้ Knowledge ทักษะในการทำงาน Skill และความสามารถ Capacity ของคนในสังคมหนึ่ง เพื่อที่จะเพิ่มปริมาณผลผลิต Productivity, เพื่อที่จะพัฒนาคุณภาพของผลผลิต Quality , เพื่อลดต้นทุนของงาน Cost, เพื่อลดอัตราการเกิดอุบัติเหตุอันจะส่งผลต่อการลดต้นทุนที่เกี่ยวข้อง Risk, เพื่อลดอัตราหมุนเวียนTurn Over และ การขาดงาน Absenteeism ของคน"
ประโยชน์
๑. ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน
๒. ช่วยส่งเสริมให้เกิดการประหยัด
๓. ช่วยลดระยะเวลาในการเรียนรู้งาน
๔. ช่วยลดภาระหน้าที่ของหัวหน้างานในการชี้แจงและสอนงาน
๕. ช่วยกระตุ้นคนให้ทำงานเพื่อความก้าวหน้าของตนเอง
วิธีที่ใช้ในการฝึกอบรม-การบรรยาย, การประชุม, การแสดงบทบาทสมมติให้อยู่ในสถานการณ์จริง, การใช้กรณีศึกษา, การสาธิต, การสัมมนา, การฝึกงานในสถานการณ์จริงเพื่อให้เกิดความคุ้นเคยกับสภาพแวดล้อมและสามารถปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว
ตำแหน่งงานและการปรับเปลี่ยนงาน
๑. การเลื่อนขั้น Promotion (ในสายอาชีพเดิม/ข้ามสายอาชีพ/ตำแหน่งบริหาร/การปรับเงินเดือน)
๒. การลดขั้น Demotion เช่น การลดเงินเดือน จำกัดหน้าที่และความรับผิดชอบ โอกาส และ สิทธิพิเศษลดลง
๓. การโยกย้าย Transfer การเปลี่ยนตำแหน่งหนึ่งไปยังตำแหน่งอื่นในระดับเดียวกัน โดยคนที่ถูกโยกย้ายจะมีสถานะและเงินค่าจ้างในระดับเดิม แต่อำนาจหน้าที่จะเปลี่ยนแปลงไปอาจเกิดขึ้นชั่วคราวหรือถาวร
๔. การให้ออกจากงาน การเลิกจ้างชั่วคราว (แบ่งงาน,ลดชั่วโมงทำงาน),การลาออก,การตาย,การปลดเกษียณ,
การเลิกจ้างโดยมีวัตถุประสงค์ในการเปลี่ยนคือ
๔.1. ปรับปรุงโครงสร้างและการดำเนินงานขององค์กร
๔.2. เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน
๔.3. ส่งเสริมการปฏิบัติตามระเบียบขององค์กรกฎเกณฑ์ต่างๆบทลงโทษ
การประเมินผลการทำงาน - เป็นการให้ค่าตอบแทน การทำงานอย่างเหมาะสม รวมไปถึง การเปลี่ยนตำแหน่งหน้าที่การงาน การฝึกอบรมเพิ่มเติม การบันทึกข้อมูลพนักงาน การบริหารงานความยุติธรรมการแก้ไขปัญหา
ปัจจัยในการประเมินผล
๑. มาตรฐานการทำงาน Jobdescription
๒. ผู้ทำหน้าที่ประเมินผลคนรอบข้าง
๓. วัตถุประสงค์ที่ประเมิน
ค่าตอบแทน Compensation =เงินเดือน ค่าจ้าง เงินชดเชย
ส่วนประกอบค่าตอบแทนแบ่งได้ 4ประเภท
1. เนื่องจากความสำคัญของงาน
2. เพื่อจูงใจในการทำงาน(โบนัส)
3. ค่าตอบแทนพิเศษ
4. ผลประโยชน์อื่น(ค่าแรงวันหยุดค่าประกันชีวิตค่าเล่าเรียนบุตร)
การจ่ายค่าตอบแทน โดยดูจาก ความปรารถนา+ตำแหน่งงาน+งานที่ได้รับมอบหมาย
ความสำคัญ เป็นแรงจูงใจและดึงดูดให้เข้ามาทำงาน
ปัจจัยที่มีผลต่อการให้ค่าแรง
ค่าแรงพนักงาน = ค่างานเปรียบเทียบงานเท่ากันจ่ายเท่ากัน, การทำงานที่มีประสิทธิภาพช่วยสร้างขวัญและกำลังใจ, อาวุโสความซื่อสัตย์จงรักภักดี, ประสบการณ์ความรู้ทักษะความเข้าใจในงานเป็นอย่างดี, ความสามารถ
สิ่งแวดล้อม = ระดับค่าจ้างทั่วไป, ศักยภาพขององค์กร, ค่าครองชีพ, องค์การด้านแรงงาน, รัฐบาล
ปัญหาค่าตอบแทน
๑. ระยะเวลา - ระยะเวลาทำงาน, การหยุดพัก (พักกินข้าว,เข้าห้องน้ำ), วันหยุด (วันสำคัญ,วันพักผ่อน)
๒. ค่าตอบแทน - ความยุติธรรม, ความมั่นคง
โดยปัจจัยแรงจูงใจ Motivators ของ Herzberg ยอมรับว่า "ค่าตอบแทนเป็นสิ่งสำคัญในการธำรงรักษาคนให้อยู่กับองค์กร ค่าตอบแทนที่เหมาะสมขึ้นอยู่กับนโยบายที่สอดคล้องกับสถานการณ์ และสวัสดิการมีความสำคัญระดับเดียวกับค่าจ้างด้วย" ดังนั้นการจ่ายค่าตอบแทนต้องมีความสัมพันธ์กับวัตถุประสงค์ในการดำเนินงานและให้เหมาะสมกับความรู้ความสามารถ
การจ่ายค่าตอบแทนทางตรง (มักอยู่ในรูปเงิน)
Wage - ขึ้นอยู่กับชั่วโมงการทำงาน,
Salary - ค่าตอบแทนที่ได้เป็นประจำหรือค่าตอบแทนที่ได้เหนือจากที่ได้ประจำ
การจ่ายค่าตอบแทนทางอ้อม ไม่ครอบคลุมลูกจ้าชั่วคราว
ค่าตอบแทนที่กำหนดโดยกฎหมาย,
ค่าตอบแทนที่ไม่ได้ถูกกำหนดโดยกฎหมาย เช่น ค่าประกันสุขภาพ,ค่าประกันภัย
Merit pay=การจ่ายค่าตอบแทนตามความรู้ความสามารถ
Seniority pay=การจ่ายค่าตอบแทนตามอาวุโส
สวัสดิการตามกฎหมาย. ตามข้อกำหนดของกฎหมาย เช่น ด้านสุขอนามัย,ห้องพยาบาล, ห้องสุขา เพื่อตอบสนองความต้องการขั้นพื้นฐานของคน ส่งเสริมสวัสดิภาพและความปลอดภัยในการทำงานของคน รวมถึงคุณภาพชีวิตที่ดี
สวัสดิการนอกเหนือจากกฎหมาย กำหนดเช่นรถรับส่งพนักงาน ที่อยู่อาศัย เงินช่วยเหลือพิเศษ กิจกรรมนันทนาการและกีฬาเป็นต้น เพื่อให้เกิดขวัญและกำลังใจ ความพอใจในการทำงานร่วมถึงความสามัคคีจงรักภักดีและความรู่สึกร่วมเป็นหนึ่งเดียวกับองค์กร
Talent Management (TM) = การบริหารจัดการพนักงานที่มีคุณลักษณะ, ความรู้, ความสามารถ และ มีศักยภาพ หรือ เรียกว่า “คนเก่งและดี” ที่จะเป็นกำลังสำคัญขององค์กร
แนวคิดหลัก เมื่อมีตำแหน่งงานว่างให้พิจารณาคนในที่มีศักยภาพเป็นอันดับแรก เพราะจะสร้างขวัญและกำลังใจให้กับคนที่มีความรู้ความสามารถ แต่ถ้านำคนนอกมา จะมีค่าตอบแทนที่สูง และ ไม่แน่ว่าจะทำงานให้กับองค์กรได้นานแค่ไหน ต้องพัฒนาคนที่เก่งให้มีความพร้อมที่จะเติบโตไปกับองค์กร และคอยตรวจสอบพนักงานพวกนี้ที่ซ่อนตัวอยู่ในองค์กร
กระบวนการดำเนิน TM = องค์กรแจ้งให้ผู้บริหารทุกหน่วยงานพิจารณาคัดเลือกคนที่มีคุณสมบัติเด่นในหน่วยงานของตนเอง โดยมีหลักของคนที่เป็น TM พนักงานนั้นๆจะต้องมีคุณสมบัติในเรื่องของ
A - Attitude ทัศนคติที่ดีต่อเรื่องต่างๆเช่นการทำงานเพื่อนร่วมงานการแก้ไขปัญหาต่างๆฯลฯหรือเรียกว่า Positive thinking
A - Acceptability เป็นที่ยอมรับของผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อนร่วมงานและผู้บังคับบัญชา
L - Learn ability มีความสามารถในการเรียนรู้งานหรือเรื่องราวต่างๆได้รวดเร็ว
P - Potential มีศักยภาพที่สามารถจะเติบโตเป็นผู้บริหารในอนาคต
P - Performance มีผลการปฏิบัติงานที่ดีเด่นมาโดยตลอด
C - Competency มีคุณสมบัติหรือสมรรถนะที่เหมาะสมกับตำแหน่งงานและมีประโยชน์ต่องานที่องค์กรคาดหวังและต้องการ
การฝึกอบรมหรือวิธีพัฒนาพนักงานมีดังนี้- Coaching การสอนงาน,
- Mentoring การเป็นพี่เลี้ยง,
- Job Rotation การสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน,
- Special Project การมอบหมายให้ทำโครงการพิเศษ,
- Work Shadowing ฝึกให้ตัดสินใจมีการดูแลใกล้ชิดจากผู้บริหารพี่เลี้ยง,
- Learning Package สร้างระบบการเรียนรู้อย่างเป็นระบบ,
- In-House Training course การส่งไปอบรมภายใน,
- Public Training Course การส่งไปอบรมภายนอก
แนวทางสร้างความพูกพันของคนต่อองค์กรเพื่อบำรุงรักษาไว้
๐๑. ได้ทำงานกับผู้นำที่มีความน่าเคารพศรัทธาหรือบุคคลต้นแบบRole model
๐๒. มีสัมพันธ์ในการทำงานที่ดีกับคนรอบข้าง
๐๓. ได้ทำงานที่สำคัญและมีความหมาย
๐๔. ได้รับการยอมรับและชื่นชมจากองค์กร
๐๕. สามารถสร้างสมดุลในตัวเองได้ดี
๐๖. ได้รับการสอนงานและสนับสนุน
๐๗. ได้มีส่วนร่วมในเรื่องต่างๆ
๐๘. มีการสื่อสารที่ดีในองค์กร
๐๙. มีระบบการประเมินผลการทำงานที่เป็นธรรม
๑๐. ได้รับโอกาสให้มีการพัฒนาและก้าวหน้าในองค์กร
๑๑. มีการแจ้งขอบเขตหน้าที่และความคาดหวังในงานอย่างชัดเจน
๑๒. มีเครื่องมือเครื่องใช้ในการทำงานอย่างเพียงพอเหมาะสมตามหน้าที่และความรับผิดชอบ
ค่าตอบแทน
Internal Equity = ความสามารถที่เกิดขึ้นกับคน ความยุติธรรมจะเกิดขึ้นกับตนเองและเพื่อนร่วมงาน ถ้างานที่ทำมีคุณค่าใกล้เคียงกันจะได้ผลตอบแทนเท่ากัน โดยมีการประเมินค่าของงาน
External Equity = เกิดจากการเปรียบเทียบกับภายนอก มีการเปรียบเทียบค่าตอบแทนกับบริษัทอื่น หรือเก็บรวบรวม ข้อมูลและนำมาสร้างเป็นโครงสร้างเงินเดือน และนำมากำหนดเป็นกลยุทธ์ในการจ่ายค่าตอบแทน
Individual Equity = เกิดจาการเปรียบเทียบกับตัวเองว่าค่าตอบแทนคุ้มค่าหรือไม่กับสิ่งที่ทำ โดยการสร้างมาตรฐานขึ้นมาโดยใช้ประสบการณ์ในการทำงานเป็นเกณฑ์หรือประสิทธิภาพในการทำงาน ใช้วุฒิการศึกษา
การจ่ายค่าตอบแทนเป็นทีมเพื่อให้เกิดความร่วมมือในการทำงานหรือจ่ายตามความสามารถ
องค์ประกอบของโครงสร้างเงินเดือน
- ค่าครองชีพ
- ความสามารถในการจ่ายของนายจ้าง
- ความชอบต่องานของพนักงาน
กลยุทธ์ในการจ่ายค่าตอบแทนขององค์กรหรือข้อบังคับกฎหมาย หรือการต่อรอง
กลยุทธ์ในการจ่ายค่าตอบแทน- พิจารณาคู่แข่งขัน,
- พยายาม Balance fix cost และ Variable cost,
- พิจารณาว่าจำให้แบบ Team หรือ Individual,
- พิจารณาว่าจะใช้ financial หรือ non-financial,
- ต้องมีการบริหารต้นทุน
การประเมินผลการทำงาน Performance Appraisal คือ การตรวจวัดควบคุมคนให้ทำงานตามเป้าหมายที่กำหนดอย่างมีประสิทธิภาพในระยะเวลาที่กำหนด ว่าเหมาะสมกับมาตรฐานที่กำหนดและเหมาะสมกับรายได้ที่คนได้รับจากองค์กรหรือไม่ ตลอดจนใช้พิจารณาศักยภาพของคนในการทำงานในตำแหน่งที่สูงขึ้นไป เพื่อเป็นแนวทางปรับปรุงเป้าหมายของบริษัท หรือการทำงานของคนให้เหมาะสมในอนาคต
การประเมินเพื่อ1. พิจารณาความเหมาะสมในการให้ผลตอบแทนแก่คน เช่นเงินเดือนค่าจ้างหรือผลตอบแทนต่างๆที่มีความสอดคล้องกับงานที่คนได้ทำ
2. พิจารณาความเหมาสมในการทำงานในตำแหน่งงานของคน ว่ามีความเหมาะสมเพียงใดต้องมีการปรับปรุงพัฒนาฝึกอบรมหรือปรับย้ายอย่างไรเพื่อให้เกิดความเหมาะสมและสามารถดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3. พิจารณาการเปลี่ยนตำแหน่งของคน การประเมินผลการทำงานจะต้องแสดงถึงประสิทธิภาพในการทำงานของคนซึ่งถือเป็นปัจจัยในการพิจารณาความดีความชอบของคน
4. พิจารณาเพื่อการฝึกอบรมและพัฒนาคนผลลัพธ์ที่ได้จากการประเมินผลการทำงานจะเป็นข้อมูลที่บ่งชี้ว่าคนสมควรที่จะได้รับการฝึกอบรมและพัฒนาในรูปแบบใด
5. ใช้ประกอบการจดบันทึกข้องมูลส่วนตัวของคนผลลัพธ์ที่ได้จากการประเมินผลการทำงานจะถูกบันทึกลงในทะเบียนประวัติของคนเพื่อให้ฝ่ายบริหารสามารถนำข้อมูลที่ได้รับไปใช้ประโยชน์ได้ตรงความต้องการ
6. ใช้ประกอบในการบริหารในด้านต่างๆเช่นความยุติธรรมการแก้ปัญหาความขัดแย้งภายในองค์กรฯลฯ
ประโยชน์ที่ได้รับจากการประเมิน- สร้างความยุติธรรมในการพิจารณาความดีความชอบและการเลื่อนตำแหน่ง,
- เป็นเครื่องมือในการควบคุมการทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์,
- เป็นแนวทางในการฝึกอบรมและการพัฒนาคน,
- ทำให้คนทราบถึงผลการทำงานของตนเอง,
- จูงใจคนให้ทำงานอย่างเต็มความสามารถ
หลักการประเมิน - ต้องมีความเข้าใจในหลักการข้อดีข้อเสียขอบเขตเพื่อให้สามารถนำมาประกอบการประเมินผลการทำงานแต่ละชนิดได้ถูกต้อง, เป็นกระบวนการต่อเนื่องที่ต้องทำอยู่ตลอดเวลาตามความเหมาะสมเพื่อให้เกิดความถูกต้องและเป็นธรรมต่อผู้ถูกประเมินทุกคน เป็นการประเมินค่าของผลการทำงานไม่ใช่ค่าบุคคล ผู้ทำการประเมินต้องสนใจกับคุณลักษณะของแต่ละงานและผลลัพธ์ที่ได้เป็นสำคัญ, เป็นหน้าที่และความรับผิดชอบของหัวหน้างานทุกคนตลอดจนคนที่ได้รับมอบหมายจากองค์กร,จะต้องมีความเที่ยงตรง Validity และมีความน่าเชื่อถือ Reliability เพื่อให้ได้ผลลัพธ์สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้และมีความยุติธรรมกับทุกฝ่าย, จะต้องแจ้งผลลัพธ์การประเมิน Feedback แก่คนที่เกี่ยวข้อง เพื่อให้คนที่ถูกประเมินได้รับทราบถึงผลการทำงานของตนในช่วงระยะเวลาที่ผ่านมาว่าเป็นไปตามความต้องการหรือไม่และสมควรจะต้องพัฒนาปรับปรุงอย่างไร (นำไปใช้กับการกำหนดค่าตอบแทน, การเปลี่ยนแปลงตำแหน่ง, ปรับการทำงาน, การจ้างงานและเมื่อประเมินทุกครั้งจะต้องแจ้งผลกลับแก่พนักงานเพื่อทราบและทำการพัฒนาปรับปรุงการทำงาน)
หน้าที่ทางการจัดการ คือหน้าที่ที่ผู้จัดการทุกคนต้องปฏิบัติ เฮนรี่เฟโยล ได้กล่าวถึงหน้าที่ในการจัดการไว้ เป็นสูตรดังนี้ POCCC = การวางแผน (Planning) การจัดการองค์กร (Organizing) การสั่งงาน (Commanding) การประสานงาน (Coordinating) การควบคุม (Controlling)
การวางแผน – การวางวัตถุประสงค์ การกำหนดเป้าหมาย การสร้างกลยุทธ์และการตัดสินใจสรรหาแนวทางในการดำเนินกิจกรรม เพื่อให้องค์กรสามารถบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่ต้องการได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
การวางแผนทรัพยากรบุคคล คือกระบวนการที่ใช้คาดการณ์ความต้องการด้านทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร อันจะส่งผลถึงการกำหนดวิธีการปฏิบัติที่เกี่ยวข้องกับบุคคลากรและการตอบสนองต่อปัจจัยแวดล้อม ตั้งแต่ก่อนคนเข้าร่วมงานกับองค์กร ขณะปฏิบัติงานอยู่ภายในองค์กร จนกระทั่งเขาต้องพ้นออกจากองค์กร เพื่อให้องค์กรใช้เป็นแนวทางปฏิบัติและเป็นหลักประกันว่าองค์การจะมีคนที่มีคุณภาพอย่างเพียงพออยู่เสมอ ตลอดจนเพื่อให้คนมีคุณภาพชีวิตในการทำงานที่เหมาะสม สามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์กรโดยมีเป้าหมายสำคัญเพื่อประสิทธิภาพ ความมั่นคงและการเจริญเติบโตขององค์กร บุคลากรและสังคม ประกอบไปด้วยส่วนประกอบดังนี้
กระบวนการ - ต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่องโดยมีผู้มีหน้าที่วางแผนด้านทรัพยากรบุคคล ต้องทำการเก็บข้อมูล ศึกษา วิเคราะห์ วางแนวทางปฏิบัติตรวจสอบปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงแผนให้เหมาะสมอยู่ตลอดเวลา ไม่ใช่แก้ปัญหาครั้งต่อครั้งแบบเฉพาะหน้า
การคาดการณ์ - ต้องคาดการไปยังอนาคตถึงความต้องการคนขององค์กรว่ามีแนวโน้มหรือทิศทางที่จะออกมาในลักษณะใด เช่น ขนาดองค์กร หรือกระบวนการทำงานที่เปลี่ยนแปลง ซึ่งจะทำให้การดำเนินงานด้านทรัพยากรบุคคลมีประสิทธิภาพสูงสุด
วิธีปฏิบัติ - กำหนดวิธีปฏิบัติเพื่อเป็นแนวทางให้แต่ละกิจกรรมด้านทรัพยากรบุคคล ตั้งแต่สรรหา คัดเลือก ฝึกอบรม ธำรงรักษา จนถึงการเกษียณอายุของบุคลากร เพื่อให้สามารถดำเนินการสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์กรและกระแสการเปลี่ยนแปลงของสังคมได้อย่างเหมาะสม
องค์การและบุคลากร - นักบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีความสามารถจะต้องสร้างและรักษาสมดุลของทรัพยากรบุคคลภายในองค์กรให้อยู่ในระดับที่เหมาะสมอยู่ตลอดเวลา การวางแผนทรัพยากรบุคคลจะเป็นเครื่องมือและแนวทางในการสร้างหลักประกันว่าองค์การจะมีคนที่มีคุณภาพตามที่ต้องการมาร่วมงานในปริมาณที่เหมาะสมโดยไม่เกิดสภาวะคนล้นหรือคนขาดแคลนขึ้น
สรุป การวางแผนทรัพยากรบุคคลคือกระบวนการต่อเนื่องที่ใช้ในการคาดการณ์และกำหนดวิธีการปฏิบัติในกิจกรรมด้านคนเพื่อรักษาสมดุลของคนในองค์การให้อยู่ในระดับที่เหมาะสมทั่งในระยะสั้นและระยะยาว (โดนยึดถึงปริมาณคนคุณภาพคนและระยะเวลาที่ใช้หา)
ความจำเป็นในการวางแผน
1. เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องอยู่ตลอดเวลา ไม่ว่าจะเป็นทางสังคม เทคโนโลยีที่ก้าวหน้า เศรษฐกิจ
2. เพื่อให้องค์การมีความพร้อมในการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นไม่ว่าจะเป็นสภาวะที่เปลี่ยนไป มีผลกระทบต่อองค์กรเช่นการผลิต สินค้า+บริการ การตลาด การเงิน จนถึงทรัพยากรบุคคล ดังนั้นจึงต้องทำการศึกษา วิเคราะห์ และคาดการณ์ถึงความเปลี่ยนแปลงเพื่อนำมาใช้ประกอบการวางแผน
3. เพื่อให้องค์กรมีแนวทางในการปฏิบัติงาน ไม่ว่าจะเป็นกิจกรรมต่างๆด้านคน ตั้งแต่การสรรหาคัดเลือกฝึกอบรมเลื่อนตำแหน่งโอนย้ายให้เงินเดือนและสวัสดิการการพ้นออกจากองค์การ มันจะมีความสัมพันธ์กันอยู่และต่อเนื่อง
4. เพื่อให้ได้คนที่มีคุณภาพ
ขั้นตอนที่๑ การเตรียมการ(การศึกษาวัตถุประสงค์ขององค์กร, วิเคราะห์สถานการณ์, กำหนดเป้าหมายของแผนงาน, พิจารณาความสอดคล้องความเป็นไปได้
ขั้นตอนที่๒ การสร้างแผน (กำหนดทางเลือก, เลือกทางเลือกที่เหมาะสม, กำหนดแผน)
ขั้นตอนที่๓ การปฏิบัติตามแผน (การกำหนดบุคลากรให้รับผิดชอบงานแต่ละส่วน,การจัดสรรคน, การสร้างความเข้าใจ, การควบคุม)
ขั้นตอนที่๔ การประเมินผล (เปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกับการวางแผน ว่ามีความเหมือนหรือความแตกต่างกันอย่างไร เพื่อมาวิเคราะห์และปรับปรุงแผนงานให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้น, วิเคราะห์ปัญหา เพื่อกำหนดและพยายามค้นหาสาเหตุที่แท้จริง, เสนอความคิดในการปรับปรุงและพัฒนาการดำเนินงานให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล)
วิธีการคาดการณ์ความต้องการกำลังคนของทรัพยากรบุคคล
1 การคาดการณ์จากสมการพื้นฐาน
จำนวนคนที่ต้องการคนเพิ่มขึ้น=จำนวนคนที่ต้องการทั้งหมด-จำนวนคนคงเหลือ
จำนวนคนที่ต้องการทั้งหมด=จำนวนงาน/อัตราส่วนของงานต่อคน
2การใช้แบบจำลองการวางแผนรวม
3การใช้วิธีทางสถิติ
4การใช้แบบจำลองของมาร์คอฟ
วิธีการทั้ง4 จะขึ้นอยู่กับระยะเวลา ลักษณะข้อมูล ค่าใช้จ่าย ความแม่นยำ และความง่ายในการนำไปใช้
การสรรหาและคัดเลือกบุคลากร
การสรรหาคน คือ การค้นหาคนที่มีความเหมาะสมกับตำแหน่งที่องค์การต้องการจากแหล่งต่างๆ ผู้มีหน้าที่ในการสรรหาจะต้องสามารถเข้าถึงแหล่งที่มาของคน และดึงดูดคนที่มีศักยภาพเหมาะสมกับงานให้มาร่วมงานกับองค์กรภายใต้ข้อจำกัดของระยะเวลาและค่าใช้จ่ายอย่างมีประสิทธิภาพ
การคัดเลือกคน คือ การสรรหาคนที่ใช่ในการตรวจสอบ การพิจารณา และการตัดสินใจรับคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้าร่วมงานกับองค์กร
การสรรหา ------- การคัดเลือก --------- การรับเข้าทำงาน
กำหนดนโยบายการสรรหาและคัดเลือก- ค่าใช้จ่ายและผลประโยชน์ตอบแทน การที่องค์การจะตัดสินใจจ้างคนเขามาทำงานในหน้าที่ใด คนนั้นจะต้องให้ผลประโยชน์ตอบแทนแก่องค์การได้เหมาะสมกับค่าใช้จ่ายและแรงพยายามที่องค์การใส่ลงไปในกระบวนการสรรหาการคัดเลือกและการพัฒนาคนนั้น
- แหล่งที่มาของคน สรรหาคนจากภายในหรือภายนอกองค์การ มีทั้งข้อดีและข้อเสียที่แตกต่างกัน
- ความยุติธรรม
- การเมืองภายในองค์การ
- มาตรฐานในการคัดเลือกคนเข้าทำงาน ความน่าเชื่อถือ
การสรรหาคนภายในองค์กร –เพื่อเข้าทำงานในตำแหน่งที่ว่างลงหรือตำแหน่งที่เปิดขึ้นมาใหม่
ข้อดี สร้างขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงานให้แก่พนักงาน, ประหยัดค่าใช้จ่ายในการสรรหาบุคลากรขององค์กร
ข้อเสีย ส่งผลให้เกิดการขาดแคลนความคิดสร้างสรรค์ในการประเมินโอกาส การแก้ปัญหาและการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆทางธุรกิจ, ไม่สามารถสรรหาคนที่มีความเหมาะสมเข้ามาปฏิบัติหน้าที่ในตำแหน่งที่มีความต้องการคน, ก่อให้เกิดปัญหาการขาดแคลนคนขึ้นภายในองค์กร
การสรรหาคนภายนอกองค์กร –เพื่อเข้าปฏิบัติงานในตำแหน่งที่ว่าง
ข้อดี –สร้างความหลากหลายในการวิเคราะห์ โอกาส การแก้ปัญหาและการพัฒนานวัตกรรมทางธุรกิจเพราะมีมุมมองที่แตกต่างจากคนที่มีอยู่, สร้างโอกาสในการคัดเลือกคนที่มีความเหมาะสมในแต่ละหน้าที่งาน, แก้ปัญหาเรื่องการขาดแคลนคนภายในองค์กรทั้งในด้านจำนวนและคุณสมบัติ
ข้อเสีย –สิ้นเปลืองเวลาและค่าใช้จ่ายในการเตรียมการขององค์กร. มีผลกระทบต่อขวัญและกำลังใจของคน, ไม่เป็นผลดีต่อบรรยากาศในการปฏิบัติงานขององค์กรอาจจะเกิดความขัดแย้งทางด้านความคิดหรือทัศนคติฯลฯ
การสรรหาคนภายนอกองค์กรทำได้โดย –คำแนะนำจากบุคลากรปัจจุบัน, บุคคลที่เคนทำงานกับองค์กร, บุคคลที่เดินมาสมัครงานกับองค์กรWalking, ประกาศรับสมัครทางสื่อต่างๆ, สถาบันการศึกษา, สมาคมวิชาชีพ, องค์การด้านแรงงาน สหภาพแรงงาน, สำนักงานจัดหางานทั้งภาครัฐและเอกชน, การจูงใจผู้มีความสามารถจากหน่วยงานอื่นหรือการซื้อตัว, การจ้างงานชั่วคราว, ทางอินเตอร์เน็ต, แรงงานต่างประเทศ หรืออื่นๆ
กระบวนการคัดเลือกคนเข้าทำงาน
๑. การเริ่มต้นการรับสมัคร
๒. การสัมภาษณ์ขั้นต้น
๓. การกรอกใบสมัคร
๔. การสอบคัดเลือก
๕. การสอบสัมภาษณ์
๖. การสอบประวัติ
๗. การตรวจสุขภาพ
๘. การคัดเลือกขั้นสุดท้าย
๙. การรับเข้าทำงาน
การเริ่มต้นงานก่อนที่จะรับคนเข้ามาเป็นสมาชิกหรือเรียกว่าบรรจุจะต้องมี
๑. การทดลองงานเป็นช่วงระยะเวลาที่เหมาะสมที่จะใช้ประเมินความสามารถพนักงานใหม่กับความต้องการของงาน และแสดงความสามารถหรือสร้างความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นในองค์กร
๒. การปฐมนิเทศ เพื่อให้พนักงานใหม่ได้เรียนรู้ประวัติเรื่องราวรูแบบการทำงานและวัฒนธรรมองค์กรซึ่งจะส่งผลให้เขาสามารปรับตัวเข้ากับองค์กรได้อย่างเหมาะสมในระยะเวลาที่รวดเร็วและเชื่อว่าความประทับใจในครั้งแรกนั้นจะมีผลต่อการปรับตัวและประสิทธิภาพของคนและความประทับใจนั้นจะฝังอยู่ในความรู้สึกยากต่อการเปลี่ยนแปลง (ช่วยในการปรับตัว, สร้างความประทับใจ, สร้างการยอมรับ)
การฝึกอบรม คือการให้การศึกษาแก่ผู้เข้ารับการอบรมเพื่อให้เขามีความรู้ในเรื่องที่อบรมเพียงอย่างเดียวตลอดจนการฝึกอบรมจะมีกระบวนการปฏิบัติที่ไม่ซับซ้อนมากนัก สามารถดำเนินการโดยไม่ต้องเตรียมการอะไรมาก โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มพูนความรู้ทักษะและประสบการณ์หรือปรับปรุงเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคน โดยจะนำมาใช้ในการพัฒนาการเรียนรู้ของคนตั้งแต่ทักษะการทำงาน ปรับปรุงทัศนคติ เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมรวมไปถึงการพัฒนาทักษะด้านการบริหารงาน
Harbison และ Myers กล่าวไว้ว่า "การฝึกอบรมคือกระบวนการที่จะใช้เสริมความรู้ Knowledge ทักษะในการทำงาน Skill และความสามารถ Capacity ของคนในสังคมหนึ่ง เพื่อที่จะเพิ่มปริมาณผลผลิต Productivity, เพื่อที่จะพัฒนาคุณภาพของผลผลิต Quality , เพื่อลดต้นทุนของงาน Cost, เพื่อลดอัตราการเกิดอุบัติเหตุอันจะส่งผลต่อการลดต้นทุนที่เกี่ยวข้อง Risk, เพื่อลดอัตราหมุนเวียนTurn Over และ การขาดงาน Absenteeism ของคน"
ประโยชน์
๑. ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน
๒. ช่วยส่งเสริมให้เกิดการประหยัด
๓. ช่วยลดระยะเวลาในการเรียนรู้งาน
๔. ช่วยลดภาระหน้าที่ของหัวหน้างานในการชี้แจงและสอนงาน
๕. ช่วยกระตุ้นคนให้ทำงานเพื่อความก้าวหน้าของตนเอง
วิธีที่ใช้ในการฝึกอบรม-การบรรยาย, การประชุม, การแสดงบทบาทสมมติให้อยู่ในสถานการณ์จริง, การใช้กรณีศึกษา, การสาธิต, การสัมมนา, การฝึกงานในสถานการณ์จริงเพื่อให้เกิดความคุ้นเคยกับสภาพแวดล้อมและสามารถปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว
ตำแหน่งงานและการปรับเปลี่ยนงาน
๑. การเลื่อนขั้น Promotion (ในสายอาชีพเดิม/ข้ามสายอาชีพ/ตำแหน่งบริหาร/การปรับเงินเดือน)
๒. การลดขั้น Demotion เช่น การลดเงินเดือน จำกัดหน้าที่และความรับผิดชอบ โอกาส และ สิทธิพิเศษลดลง
๓. การโยกย้าย Transfer การเปลี่ยนตำแหน่งหนึ่งไปยังตำแหน่งอื่นในระดับเดียวกัน โดยคนที่ถูกโยกย้ายจะมีสถานะและเงินค่าจ้างในระดับเดิม แต่อำนาจหน้าที่จะเปลี่ยนแปลงไปอาจเกิดขึ้นชั่วคราวหรือถาวร
๔. การให้ออกจากงาน การเลิกจ้างชั่วคราว (แบ่งงาน,ลดชั่วโมงทำงาน),การลาออก,การตาย,การปลดเกษียณ,
การเลิกจ้างโดยมีวัตถุประสงค์ในการเปลี่ยนคือ
๔.1. ปรับปรุงโครงสร้างและการดำเนินงานขององค์กร
๔.2. เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน
๔.3. ส่งเสริมการปฏิบัติตามระเบียบขององค์กรกฎเกณฑ์ต่างๆบทลงโทษ
การประเมินผลการทำงาน - เป็นการให้ค่าตอบแทน การทำงานอย่างเหมาะสม รวมไปถึง การเปลี่ยนตำแหน่งหน้าที่การงาน การฝึกอบรมเพิ่มเติม การบันทึกข้อมูลพนักงาน การบริหารงานความยุติธรรมการแก้ไขปัญหา
ปัจจัยในการประเมินผล
๑. มาตรฐานการทำงาน Jobdescription
๒. ผู้ทำหน้าที่ประเมินผลคนรอบข้าง
๓. วัตถุประสงค์ที่ประเมิน
ค่าตอบแทน Compensation =เงินเดือน ค่าจ้าง เงินชดเชย
ส่วนประกอบค่าตอบแทนแบ่งได้ 4ประเภท
1. เนื่องจากความสำคัญของงาน
2. เพื่อจูงใจในการทำงาน(โบนัส)
3. ค่าตอบแทนพิเศษ
4. ผลประโยชน์อื่น(ค่าแรงวันหยุดค่าประกันชีวิตค่าเล่าเรียนบุตร)
การจ่ายค่าตอบแทน โดยดูจาก ความปรารถนา+ตำแหน่งงาน+งานที่ได้รับมอบหมาย
ความสำคัญ เป็นแรงจูงใจและดึงดูดให้เข้ามาทำงาน
ปัจจัยที่มีผลต่อการให้ค่าแรง
ค่าแรงพนักงาน = ค่างานเปรียบเทียบงานเท่ากันจ่ายเท่ากัน, การทำงานที่มีประสิทธิภาพช่วยสร้างขวัญและกำลังใจ, อาวุโสความซื่อสัตย์จงรักภักดี, ประสบการณ์ความรู้ทักษะความเข้าใจในงานเป็นอย่างดี, ความสามารถ
สิ่งแวดล้อม = ระดับค่าจ้างทั่วไป, ศักยภาพขององค์กร, ค่าครองชีพ, องค์การด้านแรงงาน, รัฐบาล
ปัญหาค่าตอบแทน
๑. ระยะเวลา - ระยะเวลาทำงาน, การหยุดพัก (พักกินข้าว,เข้าห้องน้ำ), วันหยุด (วันสำคัญ,วันพักผ่อน)
๒. ค่าตอบแทน - ความยุติธรรม, ความมั่นคง
โดยปัจจัยแรงจูงใจ Motivators ของ Herzberg ยอมรับว่า "ค่าตอบแทนเป็นสิ่งสำคัญในการธำรงรักษาคนให้อยู่กับองค์กร ค่าตอบแทนที่เหมาะสมขึ้นอยู่กับนโยบายที่สอดคล้องกับสถานการณ์ และสวัสดิการมีความสำคัญระดับเดียวกับค่าจ้างด้วย" ดังนั้นการจ่ายค่าตอบแทนต้องมีความสัมพันธ์กับวัตถุประสงค์ในการดำเนินงานและให้เหมาะสมกับความรู้ความสามารถ
การจ่ายค่าตอบแทนทางตรง (มักอยู่ในรูปเงิน)
Wage - ขึ้นอยู่กับชั่วโมงการทำงาน,
Salary - ค่าตอบแทนที่ได้เป็นประจำหรือค่าตอบแทนที่ได้เหนือจากที่ได้ประจำ
การจ่ายค่าตอบแทนทางอ้อม ไม่ครอบคลุมลูกจ้าชั่วคราว
ค่าตอบแทนที่กำหนดโดยกฎหมาย,
ค่าตอบแทนที่ไม่ได้ถูกกำหนดโดยกฎหมาย เช่น ค่าประกันสุขภาพ,ค่าประกันภัย
Merit pay=การจ่ายค่าตอบแทนตามความรู้ความสามารถ
Seniority pay=การจ่ายค่าตอบแทนตามอาวุโส
สวัสดิการตามกฎหมาย. ตามข้อกำหนดของกฎหมาย เช่น ด้านสุขอนามัย,ห้องพยาบาล, ห้องสุขา เพื่อตอบสนองความต้องการขั้นพื้นฐานของคน ส่งเสริมสวัสดิภาพและความปลอดภัยในการทำงานของคน รวมถึงคุณภาพชีวิตที่ดี
สวัสดิการนอกเหนือจากกฎหมาย กำหนดเช่นรถรับส่งพนักงาน ที่อยู่อาศัย เงินช่วยเหลือพิเศษ กิจกรรมนันทนาการและกีฬาเป็นต้น เพื่อให้เกิดขวัญและกำลังใจ ความพอใจในการทำงานร่วมถึงความสามัคคีจงรักภักดีและความรู่สึกร่วมเป็นหนึ่งเดียวกับองค์กร
Talent Management (TM) = การบริหารจัดการพนักงานที่มีคุณลักษณะ, ความรู้, ความสามารถ และ มีศักยภาพ หรือ เรียกว่า “คนเก่งและดี” ที่จะเป็นกำลังสำคัญขององค์กร
แนวคิดหลัก เมื่อมีตำแหน่งงานว่างให้พิจารณาคนในที่มีศักยภาพเป็นอันดับแรก เพราะจะสร้างขวัญและกำลังใจให้กับคนที่มีความรู้ความสามารถ แต่ถ้านำคนนอกมา จะมีค่าตอบแทนที่สูง และ ไม่แน่ว่าจะทำงานให้กับองค์กรได้นานแค่ไหน ต้องพัฒนาคนที่เก่งให้มีความพร้อมที่จะเติบโตไปกับองค์กร และคอยตรวจสอบพนักงานพวกนี้ที่ซ่อนตัวอยู่ในองค์กร
กระบวนการดำเนิน TM = องค์กรแจ้งให้ผู้บริหารทุกหน่วยงานพิจารณาคัดเลือกคนที่มีคุณสมบัติเด่นในหน่วยงานของตนเอง โดยมีหลักของคนที่เป็น TM พนักงานนั้นๆจะต้องมีคุณสมบัติในเรื่องของ
A - Attitude ทัศนคติที่ดีต่อเรื่องต่างๆเช่นการทำงานเพื่อนร่วมงานการแก้ไขปัญหาต่างๆฯลฯหรือเรียกว่า Positive thinking
A - Acceptability เป็นที่ยอมรับของผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อนร่วมงานและผู้บังคับบัญชา
L - Learn ability มีความสามารถในการเรียนรู้งานหรือเรื่องราวต่างๆได้รวดเร็ว
P - Potential มีศักยภาพที่สามารถจะเติบโตเป็นผู้บริหารในอนาคต
P - Performance มีผลการปฏิบัติงานที่ดีเด่นมาโดยตลอด
C - Competency มีคุณสมบัติหรือสมรรถนะที่เหมาะสมกับตำแหน่งงานและมีประโยชน์ต่องานที่องค์กรคาดหวังและต้องการ
การฝึกอบรมหรือวิธีพัฒนาพนักงานมีดังนี้- Coaching การสอนงาน,
- Mentoring การเป็นพี่เลี้ยง,
- Job Rotation การสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน,
- Special Project การมอบหมายให้ทำโครงการพิเศษ,
- Work Shadowing ฝึกให้ตัดสินใจมีการดูแลใกล้ชิดจากผู้บริหารพี่เลี้ยง,
- Learning Package สร้างระบบการเรียนรู้อย่างเป็นระบบ,
- In-House Training course การส่งไปอบรมภายใน,
- Public Training Course การส่งไปอบรมภายนอก
แนวทางสร้างความพูกพันของคนต่อองค์กรเพื่อบำรุงรักษาไว้
๐๑. ได้ทำงานกับผู้นำที่มีความน่าเคารพศรัทธาหรือบุคคลต้นแบบRole model
๐๒. มีสัมพันธ์ในการทำงานที่ดีกับคนรอบข้าง
๐๓. ได้ทำงานที่สำคัญและมีความหมาย
๐๔. ได้รับการยอมรับและชื่นชมจากองค์กร
๐๕. สามารถสร้างสมดุลในตัวเองได้ดี
๐๖. ได้รับการสอนงานและสนับสนุน
๐๗. ได้มีส่วนร่วมในเรื่องต่างๆ
๐๘. มีการสื่อสารที่ดีในองค์กร
๐๙. มีระบบการประเมินผลการทำงานที่เป็นธรรม
๑๐. ได้รับโอกาสให้มีการพัฒนาและก้าวหน้าในองค์กร
๑๑. มีการแจ้งขอบเขตหน้าที่และความคาดหวังในงานอย่างชัดเจน
๑๒. มีเครื่องมือเครื่องใช้ในการทำงานอย่างเพียงพอเหมาะสมตามหน้าที่และความรับผิดชอบ
ค่าตอบแทน
Internal Equity = ความสามารถที่เกิดขึ้นกับคน ความยุติธรรมจะเกิดขึ้นกับตนเองและเพื่อนร่วมงาน ถ้างานที่ทำมีคุณค่าใกล้เคียงกันจะได้ผลตอบแทนเท่ากัน โดยมีการประเมินค่าของงาน
External Equity = เกิดจากการเปรียบเทียบกับภายนอก มีการเปรียบเทียบค่าตอบแทนกับบริษัทอื่น หรือเก็บรวบรวม ข้อมูลและนำมาสร้างเป็นโครงสร้างเงินเดือน และนำมากำหนดเป็นกลยุทธ์ในการจ่ายค่าตอบแทน
Individual Equity = เกิดจาการเปรียบเทียบกับตัวเองว่าค่าตอบแทนคุ้มค่าหรือไม่กับสิ่งที่ทำ โดยการสร้างมาตรฐานขึ้นมาโดยใช้ประสบการณ์ในการทำงานเป็นเกณฑ์หรือประสิทธิภาพในการทำงาน ใช้วุฒิการศึกษา
การจ่ายค่าตอบแทนเป็นทีมเพื่อให้เกิดความร่วมมือในการทำงานหรือจ่ายตามความสามารถ
องค์ประกอบของโครงสร้างเงินเดือน
- ค่าครองชีพ
- ความสามารถในการจ่ายของนายจ้าง
- ความชอบต่องานของพนักงาน
กลยุทธ์ในการจ่ายค่าตอบแทนขององค์กรหรือข้อบังคับกฎหมาย หรือการต่อรอง
กลยุทธ์ในการจ่ายค่าตอบแทน- พิจารณาคู่แข่งขัน,
- พยายาม Balance fix cost และ Variable cost,
- พิจารณาว่าจำให้แบบ Team หรือ Individual,
- พิจารณาว่าจะใช้ financial หรือ non-financial,
- ต้องมีการบริหารต้นทุน
การประเมินผลการทำงาน Performance Appraisal คือ การตรวจวัดควบคุมคนให้ทำงานตามเป้าหมายที่กำหนดอย่างมีประสิทธิภาพในระยะเวลาที่กำหนด ว่าเหมาะสมกับมาตรฐานที่กำหนดและเหมาะสมกับรายได้ที่คนได้รับจากองค์กรหรือไม่ ตลอดจนใช้พิจารณาศักยภาพของคนในการทำงานในตำแหน่งที่สูงขึ้นไป เพื่อเป็นแนวทางปรับปรุงเป้าหมายของบริษัท หรือการทำงานของคนให้เหมาะสมในอนาคต
การประเมินเพื่อ1. พิจารณาความเหมาะสมในการให้ผลตอบแทนแก่คน เช่นเงินเดือนค่าจ้างหรือผลตอบแทนต่างๆที่มีความสอดคล้องกับงานที่คนได้ทำ
2. พิจารณาความเหมาสมในการทำงานในตำแหน่งงานของคน ว่ามีความเหมาะสมเพียงใดต้องมีการปรับปรุงพัฒนาฝึกอบรมหรือปรับย้ายอย่างไรเพื่อให้เกิดความเหมาะสมและสามารถดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3. พิจารณาการเปลี่ยนตำแหน่งของคน การประเมินผลการทำงานจะต้องแสดงถึงประสิทธิภาพในการทำงานของคนซึ่งถือเป็นปัจจัยในการพิจารณาความดีความชอบของคน
4. พิจารณาเพื่อการฝึกอบรมและพัฒนาคนผลลัพธ์ที่ได้จากการประเมินผลการทำงานจะเป็นข้อมูลที่บ่งชี้ว่าคนสมควรที่จะได้รับการฝึกอบรมและพัฒนาในรูปแบบใด
5. ใช้ประกอบการจดบันทึกข้องมูลส่วนตัวของคนผลลัพธ์ที่ได้จากการประเมินผลการทำงานจะถูกบันทึกลงในทะเบียนประวัติของคนเพื่อให้ฝ่ายบริหารสามารถนำข้อมูลที่ได้รับไปใช้ประโยชน์ได้ตรงความต้องการ
6. ใช้ประกอบในการบริหารในด้านต่างๆเช่นความยุติธรรมการแก้ปัญหาความขัดแย้งภายในองค์กรฯลฯ
ประโยชน์ที่ได้รับจากการประเมิน- สร้างความยุติธรรมในการพิจารณาความดีความชอบและการเลื่อนตำแหน่ง,
- เป็นเครื่องมือในการควบคุมการทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์,
- เป็นแนวทางในการฝึกอบรมและการพัฒนาคน,
- ทำให้คนทราบถึงผลการทำงานของตนเอง,
- จูงใจคนให้ทำงานอย่างเต็มความสามารถ
หลักการประเมิน - ต้องมีความเข้าใจในหลักการข้อดีข้อเสียขอบเขตเพื่อให้สามารถนำมาประกอบการประเมินผลการทำงานแต่ละชนิดได้ถูกต้อง, เป็นกระบวนการต่อเนื่องที่ต้องทำอยู่ตลอดเวลาตามความเหมาะสมเพื่อให้เกิดความถูกต้องและเป็นธรรมต่อผู้ถูกประเมินทุกคน เป็นการประเมินค่าของผลการทำงานไม่ใช่ค่าบุคคล ผู้ทำการประเมินต้องสนใจกับคุณลักษณะของแต่ละงานและผลลัพธ์ที่ได้เป็นสำคัญ, เป็นหน้าที่และความรับผิดชอบของหัวหน้างานทุกคนตลอดจนคนที่ได้รับมอบหมายจากองค์กร,จะต้องมีความเที่ยงตรง Validity และมีความน่าเชื่อถือ Reliability เพื่อให้ได้ผลลัพธ์สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้และมีความยุติธรรมกับทุกฝ่าย, จะต้องแจ้งผลลัพธ์การประเมิน Feedback แก่คนที่เกี่ยวข้อง เพื่อให้คนที่ถูกประเมินได้รับทราบถึงผลการทำงานของตนในช่วงระยะเวลาที่ผ่านมาว่าเป็นไปตามความต้องการหรือไม่และสมควรจะต้องพัฒนาปรับปรุงอย่างไร (นำไปใช้กับการกำหนดค่าตอบแทน, การเปลี่ยนแปลงตำแหน่ง, ปรับการทำงาน, การจ้างงานและเมื่อประเมินทุกครั้งจะต้องแจ้งผลกลับแก่พนักงานเพื่อทราบและทำการพัฒนาปรับปรุงการทำงาน)
แนวทางการเขียน Resume
แนวการเขียน Resume อย่างง่ายๆ
ก่อนที่เราจะเริ่มเขียน Resume เห็นจะต้องเข้าใจทำความเข้าใจเสียก่อนว่า Resume คือ ประวัติโดยย่อของเรา แต่ไม่ได้รวมความถึง อัตชีวประวัติของเรา ดังนั้น Resume ที่ดี ควรมีความยาวไม่เกิน 2 หน้ากระดาษ นอกเสียจากว่า คุณมีประสบการณ์ที่เป็นลักษณะของ Technical Skill หรือ ความสามารถที่เป็น Professional จริงๆ ถ้าเป็นประการนี้ เราอาจต้องเขียนยาวเกิน 2 หน้า แต่โดยทั่วไปให้ถือหลักว่า Resume ควรกระชับได้ใจความ และ ความยาวมากสุดที่ 2 หน้า
สำหรับขั้นตอนง่ายๆที่เราสามารถใช้เป็นแนวการเขียน Resume แบ่งออกเป็น 4 ขั้นตอน
ขั้นตอน 1 คุณต้องรู้ว่าจะต้องเขียนเรื่องเกี่ยวกับอะไรบ้าง โดยยึดหลักดังต่อไปนี้
เป้าหมายของการเขียน Resume ให้คำนึงถึง
Resume จะเป็นตัวบ่งบอกถึงประสบการณ์การทำงานของคุณ
Resume จะบ่งบอกถึงความสามารถ หรือ ทักษะ ต่างๆของคุณ
Resume จะโชว์ถึงวุฒิการศึกษาของคุณที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งงานที่คุณสนใจ
ขั้นตอนการเขียน Resume ควรจะคำนึงถึง 8 หัวข้อดังนี้
1. Name & Address
2. Education
3. Work Experience
4. Interests
5. Activities
6. Awards
7. Miscellaneous
8. References
จากหัวข้อข้างบน เป็นแนวทางให้เราเก็บรวบรวมเรื่องราวเกี่ยวกับตัวเราออกมาเป็นข้อๆ เพื่อการเลือกข้อมูลที่ดีที่สุดมาทำการเขียน
ก่อนที่เราจะเริ่มเขียน Resume เห็นจะต้องเข้าใจทำความเข้าใจเสียก่อนว่า Resume คือ ประวัติโดยย่อของเรา แต่ไม่ได้รวมความถึง อัตชีวประวัติของเรา ดังนั้น Resume ที่ดี ควรมีความยาวไม่เกิน 2 หน้ากระดาษ นอกเสียจากว่า คุณมีประสบการณ์ที่เป็นลักษณะของ Technical Skill หรือ ความสามารถที่เป็น Professional จริงๆ ถ้าเป็นประการนี้ เราอาจต้องเขียนยาวเกิน 2 หน้า แต่โดยทั่วไปให้ถือหลักว่า Resume ควรกระชับได้ใจความ และ ความยาวมากสุดที่ 2 หน้า
สำหรับขั้นตอนง่ายๆที่เราสามารถใช้เป็นแนวการเขียน Resume แบ่งออกเป็น 4 ขั้นตอน
ขั้นตอน 1 คุณต้องรู้ว่าจะต้องเขียนเรื่องเกี่ยวกับอะไรบ้าง โดยยึดหลักดังต่อไปนี้
เป้าหมายของการเขียน Resume ให้คำนึงถึง
Resume จะเป็นตัวบ่งบอกถึงประสบการณ์การทำงานของคุณ
Resume จะบ่งบอกถึงความสามารถ หรือ ทักษะ ต่างๆของคุณ
Resume จะโชว์ถึงวุฒิการศึกษาของคุณที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งงานที่คุณสนใจ
ขั้นตอนการเขียน Resume ควรจะคำนึงถึง 8 หัวข้อดังนี้
1. Name & Address
2. Education
3. Work Experience
4. Interests
5. Activities
6. Awards
7. Miscellaneous
8. References
จากหัวข้อข้างบน เป็นแนวทางให้เราเก็บรวบรวมเรื่องราวเกี่ยวกับตัวเราออกมาเป็นข้อๆ เพื่อการเลือกข้อมูลที่ดีที่สุดมาทำการเขียน
GEN " Y "
GEN "Y" จาก : Positioning Magazine
มิถุนายน 2550
Gen Y หรือคนที่มีอายุ 20 ปีขึ้นไป กำลังเริ่มเข้าสู่โลกแห่งการทำงาน แต่พวกเขาเป็นพนักงานที่แปลกแตกต่างไปจากพนักงานทั้งหมดเท่าที่โลกเคยมีมา
Generation Y หรือคนที่เกิดระหว่างปี 1977-1995 ซึ่งบางส่วนเติบโตจนเริ่มเข้าสู่วัยทำงาน กำลังรุกเข้าสู่บริษัททั่วสหรัฐฯ แต่พวกเขาเป็นพนักงานที่แตกต่างไปจากพนักงานรุ่นก่อนๆ ในหลายด้าน นับตั้งแต่การเลี้ยงดูไปจนถึงโลกทัศน์ พวกเขาเฉยเมย น่ารำคาญ ทะเยอทะยาน เรียกร้อง และตั้งคำถามกับทุกสิ่ง หากไม่มีเหตุผลดีพอ อย่าหวังว่า Gen Y จะยอมเสียเวลาเดินทางไปทำงานนอกเวลาหรือยอมทำงานดึก ความ� ักดีต่อบริษัทของ Gen Y จะอยู่ในอันดับท้ายสุด ในรายการสิ่งที่ให้พวกเขาให้ความสำคัญ ซึ่งเริ่มตั้งแต่ครอบครัว เพื่อน สังคม เพื่อนร่วมงาน และตัวของพวกเขาเอง
แต่โลกธุรกิจก็ไม่มีทางเลือก นอกจากจะต้องอ้าแขนต้อนรับพวกเขา เพราะคนรุ่นพ่อแม่ของ Gen Y คือรุ่น baby boom หรือคนที่เกิดหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 กำลังทยอยเกษียณอายุ โดยจะมี Baby Boom ราว 64 ล้านคนในสหรัฐฯ ที่จะเกษียณอายุในปลายทศวรรษนี้ และถึงแม้โลกธุรกิจจะไม่ต้อนรับพวกเขา พวกเขาก็แค่กลับไปอยู่บ้านกับพ่อแม่ ซึ่งดูเต็มใจจะต้อนรับพวกเขากลับบ้านโดยไม่คิดจะดุด่าว่ากล่าวแม้แต่คำเดียว
Gen Y เป็นคนที่หมกมุ่นอยู่กับตัวเอง ติดเพื่อน ชอบทำหลายๆ อย่างพร้อมกัน เสียงดัง มองโลกในแง่ดี และมีรอยเจาะในร่างกายมากกว่า 1 แห่ง ซึ่งเป็นผลมาจากการเลี้ยงดูของพ่อแม่ Baby Boom ของพวกเขา ผู้เชี่ยวชาญการวิจัยลักษณะของคนแต่ละรุ่นชี้ว่า Gen Y ซึ่งกำลังเข้าสู่วัยทำงาน นับเป็นคนวัยทำงานที่ได้รับการเลี้ยงดูจากพ่อแม่อย่างดีที่สุดในประวัติศาสตร์ของโลก และขณะเดียวกัน ก็กำลังจะเป็นคนวัยทำงานที่มีประสิทธิ� าพสูงที่สุดในประวัติศาสตร์ของโลกเช่นกัน
Gen Y ย่างก้าวเข้าสู่โลกแห่งการทำงาน ด้วยข้อมูลความรู้ที่อัดแน่นอยู่ในหัว มากกว่าที่คนวัยยี่สิบรุ่นก่อนหน้าพวกเขาทุกรุ่นเคยมีมา และยังพร้อมมูลด้วยข้อมูลข่าวสารที่มากกว่าเพียงปลายนิ้วสัมผัสในยุคเทคโนโลยีสารสนเทศ พวกเขายังมีความคาดหวังที่สูงยิ่ง แต่สิ่งที่พวกเขาคาดหวังสูงสุดและเป็นสิ่งแรก คือตัวของพวกเขาเอง...
--------------------------------------------------------------------------------
บุคลิกลักษณะและโลกทัศน์ของ Gen Y
ข้อมูลจากสำนักสำมะโนประชากรสหรัฐระบุว่า Gen Y มีจำนวน 79.8 ล้านคน ซึ่งมากกว่าคนรุ่น Baby Boom รุ่นพ่อแม่ของพวกเขา ที่มีจำนวน 78.5 ล้านคน การจะให้คำจำกัดความ Gen Y เป็นเรื่องยาก อย่างไรก็ตาม Gen Y มีลักษณะผิดแผกแตกต่างจากคนรุ่นก่อนหน้าพวกเขาอย่างเห็นได้ชัด
ในขณะที่คนรุ่นก่อนหน้า Gen Y ต่างทุกข์ทรมานกับปัญหาความอ้วน แต่ Gen Y ชอบไปฟิตเนส Joshua Buttler นักบัญชีที่เป็นนักเพาะกายในขณะเดียวกัน เขาสูง 6 ฟุต 2 นิ้ว หนัก 230 ปอนด์ ด้วยวัย 22 ปี และการศึกษาจาก Howard University เขาได้เข้าทำงานในบริษัทบัญชียักษ์ใหญ่อย่าง KPMG ซึ่งยอมให้เขาเปลี่ยนแปลงเวลาทำงาน เพื่อจัดตารางเวลาสำหรับฝึกเพาะกาย เพื่อจะเข้าร่วมแข่งขันเพาะกาย เขายังเป็นนักกีฬาเทนนิสของบริษัท และบริษัทยังยอมให้เขาย้ายไปยังนิวยอร์กตามที่เขาต้องการ
ผลสำรวจคนรุ่น Gen Y ในสหรัฐฯ พบว่า มากกว่า 1 ใน 3 ของคนอายุ 18-25 ปี ต่างนิยมมีรอยสัก และ 30% ของคนวัยดังกล่าว มีรอยเจาะในร่างกายมากกว่า 1 แห่ง แต่เครื่องประดับที่สำคัญที่สุดสำหรับ Gen Y ซึ่งเกิดมาในยุคที่โลกร่ำรวยเทคโนโลยี คือ ข้าวของเครื่องใช้ไฮเทคทั้งหลาย iPod, BlackBerry, Laptop ซึ่งเปรียบเสมือนแขนขาที่ Gen Y ขาดไม่ได้
ในการทำงาน Gen Y ดูเหมือนจะเรียกร้องสูงและรักษาสิทธิ์อย่างเต็มที่ แต่พวกเขาไม่ใช่คนหยิบโหย่ง แม้อาจจะดูเหมือนเป็นเช่นนั้น แต่ความจริง พวกเขาเพียงแต่ชอบเรียกร้องขอมีทีม ที่จะคอยช่วยเหลือเกื้อหนุนพวกเขาในการทำงาน รวมทั้งต้องการคนที่จะคอยให้กำลังใจอีกนิดหน่อย ในการจะลงมือทำทุกสิ่งทุกอย่างเท่านั้นเอง สำหรับ Gen Y บางคนแล้ว นิยามคำว่า “จริยธรรมการทำงาน” จำเป็นต้องเปลี่ยนใหม่
และยังมีนิยามอีกหลายอย่างที่ Gen Y เปลี่ยนมันเสียใหม่ พวกเขาไม่แบ่งแยกเพศและเชื้อชาติ ผู้หญิงสามารถดูกีฬาและเล่นวิดีโอเกมเหมือนผู้ชาย Gen Y โตขึ้นมาพร้อมกับการบริโ� คสื่ออย่างกว้างขวาง ทำให้พวกเขาคุ้นชินและยอมรับความหลากหลาย
Gen Y เติบโตมาโดยถูกปลูกฝังว่า พวกเขาจะเป็นอะไรก็ได้ที่อยากเป็น อย่างไรก็ตาม โลกทัศน์ของ Gen Y สั่นสะเทือน หลังจากเกิดเหตุสะเทือนขวัญที่โรงเรียนมัธยม Columbine ซึ่งเด็กนักเรียนใช้ปืนยิงกราดสังหารเพื่อนนักเรียนด้วยกัน และเหตุวินาศกรรมช็อกโลกซึ่งผู้ก่อการร้ายถล่มตึกเวิลด์เทรด ที่เรียกว่าเหตุการณ์ 11 กันยายน
เหตุสะเทือนขวัญทั้งสอง เป็น� ัยคุกคามที่ร้ายแรงและจริงจัง เกินกว่า� ัยคุกคามจากอาวุธนิวเคลียร์ในสมัยพ่อแม่ของพวกเขา Gen Y รู้สึกว่า � ัยคุกคามในยุคของพวกเขานี้ สามารถจะเกิดขึ้นเมื่อใดก็ได้ กับใครก็ได้ และไม่มีทางที่จะคาดการณ์ได้ เมื่อบวกกับข่าวร้ายด้านสิ่งแวดล้อมที่เกิดขึ้นไม่เว้นแต่ละวัน ก็ไม่มีสิ่งใดเลยที่จะเป็นหลักประกันให้แก่ Gen Y ได้ว่า ชีวิตในวันพรุ่งนี้จะมีความสุขหรือปลอด� ัย Gen Y จึงตัดสินใจที่จะใช้ชีวิตอย่างมีความสุขที่สุดและดีที่สุดเสียแต่วันนี้
--------------------------------------------------------------------------------
ติดพ่อแม่
Gen Y เติบโตขึ้นมาจากการเลี้ยงดูของ Baby Boom พ่อแม่ของพวกเขา ซึ่งตั้งใจจะเลี้ยงดูพวกเขาอย่างตรงข้ามกับที่ตัวเองเคยได้รับมาในวัยเด็ก Gen Y จึงเป็นลูกที่ได้รับการพะเน้าพะนอเอาอกเอาใจจากพ่อแม่มาตั้งแต่เกิด เมื่อบวกกับความร่ำรวยของพ่อแม่ในยุคทศวรรษ 1980-1990 และการที่พ่อแม่รู้สึกผิด ที่ต่างทำงานนอกบ้านทั้งคู่ จนมีเวลาอยู่ใกล้ชิดลูกน้อยลง จึงชดเชยความรู้สึกผิดนั้น ด้วยการให้ทุกสิ่งทุกอย่างแก่ลูก Gen Y ไม่เพียงแต่ได้ทุกอย่างจากพ่อแม่อย่างที่ตัวเองต้องการ แต่พวกเขายังเป็นศูนย์กลางในชีวิตของพ่อแม่
Gen Y จึงมีความ� าค� ูมิใจในตัวเองสูง ไม่เคยถูกพ่อแม่ตีหรือดุด่าว่ากล่าว ไม่ว่าพวกเขาจะพูดหรือแสดงความคิดเห็นใดๆ ก็จะได้รับความชื่นชมยินดีเสมอ Gen Y เป็นเด็กที่เรียนหนัก และเติบโตเป็นวัยรุ่นที่ทะเยอทะยานสูง เป้าหมายคือ เข้ามหาวิทยาลัยดีๆ ซึ่งจะทำให้ได้งานดีๆ และมีชีวิตที่ดี
แต่เมื่อ Gen Y รุ่นแรกเรียนจบมหาวิทยาลัยในช่วงปลายทศวรรษ 1990 Gen Y จำนวนมากกลับพบว่า พวกเขาหาได้เรียนรู้มากพอเกี่ยวกับความมานะบากบั่นหรือการเสียสละไม่ ทำให้ Gen Y จำนวนมากหวนกลับไปสู่สถานที่ที่พวกเขารู้ว่าปลอด� ัยที่สุด นั่นคือบ้าน
ผลสำรวจบัณฑิตในอเมริกาที่จบระหว่างปี 2000-2006 พบว่า 58% ย้ายออกจากบ้านของพ่อแม่หลังจบมหาวิทยาลัย แต่มีถึง 32% ที่ยังอยู่กับพ่อแม่นานกว่า 1 ปี และแม้แต่บัณฑิตที่ย้ายออกจากบ้านพ่อแม่ไปแล้ว แต่ผลสำรวจก็ยังพบว่า 73% ของคนอายุ 18-25 ปี ยังได้รับความช่วยเหลือทางการเงินจากพ่อแม่ และ 64% ยังต้องให้พ่อแม่เกื้อหนุนในเรื่องอื่นๆ แม้ Sheryl Walker วัย 24 ปี จะได้งานดีๆ ทำที่ PricewaterhouseCoopers แต่ก็ยังคงอาศัยอยู่กับพ่อแม่ ซึ่งเธอบอกว่า พ่อแม่มีความสุขที่เธอยังอาศัยอยู่กับพวกท่าน
คนอายุ 20 ปีขึ้นไปยังคิดถึงตัวเองในวัย 20 แตกต่างไปจากคนวัยเดียวกันรุ่นก่อนๆ พวกเขารู้สึกว่าตัวเองยังไม่เป็นผู้ใหญ่พอ เปลี่ยนแปลงง่าย ไม่ชอบถูกผูกมัด และยังไม่เป็นหลักเป็นฐาน ข้อมูลหนึ่งที่ยืนยันความคิดว่าตัวเองยังไม่เป็นผู้ใหญ่พอของ Gen Y คือ การที่อายุเฉลี่ยของหนุ่มสาวที่แต่งงานในปี 1960 ซึ่งผู้หญิงอยู่ที่อายุ 20 และผู้ชายอยู่ที่อายุ 23 เพิ่มขึ้นเป็นผู้หญิงอายุ 26 และผู้ชายอายุ 28 ในปัจจุบัน ซึ่งในแง่สังคมวิทยาแล้ว นับว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่มาก
การที่พ่อแม่ยังคงมีบทบาทอย่างสูงในชีวิตวัยเกิน 20 ของ Gen Y และการที่พวกเขาสามารถกลับไปอยู่บ้านได้ทุกเมื่อ โดยที่พ่อแม่ไม่เคยว่าอะไร ทำให้ Gen Y มักมีปัญหาในการตัดสินใจ แม้ Gen Y จะมีความมุ่งมั่นอย่างมากที่จะประสบความสำเร็จ แต่วิธีการที่พวกเขาถูกเลี้ยงดูมา ซึ่งปลูกฝังความรู้สึกว่าพวกเขาเป็นคนสุดพิเศษ เป็นสิ่งที่ขัดแย้งอย่างสิ้นเชิงกับแนวคิดของบริษัท
--------------------------------------------------------------------------------
วิธีดึงดูดใจ Gen Y
Katie Connolly นักกฎหมายสาววัย 28 ปี ผู้มีดีกรีจากมหาวิทยาลัย Minnesota Law School ยอมเปลี่ยนงานใหม่ที่ได้เงินเดือนน้อยกว่า ยอมออกจากบริษัทกฎหมายเก่าแก่อายุ 150 ปี ไปทำงานในบริษัทกฎหมายที่เล็กกว่า เพียงเพื่อจะได้มีหน้าต่างอยู่ข้างโต๊ะทำงาน และแต่งตัวตามสบายมาทำงาน ทั้งยังได้รับโอกาสว่าความเป็นครั้งแรก
แม้ Gen Y จะให้ความสำคัญกับเรื่องเงินเป็นอย่างมาก และไม่ถูกใครหลอกง่ายๆ ในเรื่องนี้ เพราะไม่ใช่เรื่องยากสำหรับพวกเขา ที่จะแสวงหาข้อมูลเกี่ยวกับค่าตอบแทนที่บริษัทใหญ่ๆ เสนอให้พนักงาน แต่นอกจากเรื่องเงินแล้ว Gen Y ยังสนใจบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ และมองหาคุณค่าที่พวกเขาสามารถจะยึดถือร่วมกับบริษัทได้ เช่น การให้ความสำคัญกลุ่มเพื่อน การบริหารที่ไม่มีพิธีรีตองหรือออกคำสั่งมากเกินไป
บริษัทที่ให้ความสำคัญกับความสมดุลระหว่างชีวิตและงาน จะสามารถดึงดูดใจ Gen Y ได้แน่นอน แม้ Gen Y จะยอมทำงาน 60 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ถ้าจำเป็น แต่พวกเขาจะต้องได้รับค่าตอบแทนที่พอใจ แลกกับการที่ต้องยอมสูญเสียเวลาพักผ่อนอันมีค่าไป และไม่ต้องการมีวิถีชีวิตที่ต้องทำงานหนักไปตลอดชีวิต
บริษัทยักษ์ใหญ่หลายแห่งปรับเปลี่ยนวิธีการรับสมัครงานให้เข้ากับคนยุค Gen Y ซึ่งคุ้นเคยกับ Flash Drive และการรับส่งข้อความ แทนที่จะเป็นโบรชัวร์แบบเก่า บางบริษัทถึงกับเปิดรับสมัครงานในเว็บ Facebook ยอดฮิตของนักศึกษาในสหรัฐฯ
แต่เหนืออื่นใด กุญแจสำคัญที่สามารถจะดึงดูด Gen Y ให้เข้าไปทำงานได้อย่างแน่นอน อาจอยู่ที่บ้าน หากสามารถจูงใจพ่อแม่ของ Gen Y ได้สำเร็จ ก็เกือบจะแน่นอนว่า จะได้ลูกของพวกเขาเข้าไปทำงานด้วย บริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง Merrill Lynch ถึงกับจัดงานวันพบพ่อแม่ของพนักงานใหม่ เพื่อพาพ่อแม่เยี่ยมชมการทำงานของบริษัท
--------------------------------------------------------------------------------
รักษา Gen Y ให้อยู่กับบริษัท
สิ่งที่เคยผูกมัดพนักงานไม่ให้เปลี่ยนงานในอดีต คือ� าระที่ต้องเลี้ยงดูครอบครัวและการผ่อนบ้าน ไม่ใช่สิ่งที่สามารถจะผูกมัด Gen Y ในวันนี้ได้อีกต่อไป การดึงดูด Gen Y ให้มาทำงานกับบริษัทก็ยากแล้ว แต่การจะรักษาพวกเขาให้ทำงานกับบริษัทใดเพียงแห่งเดียวไปนานๆ ยากยิ่งกว่า
กุญแจคือ ใช้วิธีเดียวกับที่พ่อแม่ของ Gen Y ใช้ ในการเลี้ยงดูพวกเขาจนเติบโต นั่นคือ ให้ความรัก ให้กำลังใจ และให้รางวัล ซึ่งในบริบทของบริษัทก็คือ การมีกลุ่มคนที่จะคอยช่วยเหลือเกื้อกูลการทำงานของ Gen Y การมีพี่เลี้ยง การมอบหมายงานที่ท้าทายไม่น่าเบื่อ และการแสดงความชื่นชมยินดีในความสำเร็จของ Gen Y ความ� ักดีของ Gen Y ขึ้นอยู่กับความเหนียวแน่นของความสัมพันธ์ ที่พวกเขามีต่อผู้บริหารที่อยู่เหนือพวกเขาโดยตรง ซึ่งจะต้องทำให้ Gen Y รู้สึกว่า ได้รับการเอาใจใส่จากผู้บริหาร โดยอาจเริ่มจากสิ่งเล็กๆ น้อยๆ อย่างเช่นนามบัตร ซึ่งจะทำให้ Gen Y รู้สึกตัวเองมีค่า การให้เขาได้เข้าร่วมการประชุมระดับบริหารเป็นครั้งคราว วันเกิดและวันเริ่มงานวันแรกของ Gen Y เป็นสิ่งที่จะลืมไม่ได้
ตัวอย่างเช่น Johnny Cooper นักออกแบบแฟชั่นของ J.C. Penney ด้วยวัย 23 ปี เขาประสบความสำเร็จอย่างรวดเร็ว โดยมีบทบาทในการปรับปรุงไลน์ชุดว่ายน้ำบุรุษ และยังได้ดูแลโครงการระดมทุนโครงการสำคัญของบริษัท หลังจากที่เขาเสนอความคิดนี้ต่อผู้บริหารผ่านทางอีเมล
อีกตัวอย่างหนึ่งคือ KPMG ซึ่งจัดให้พนักงานใหม่มีพี่เลี้ยง และมีเว็บไซต์ที่ช่วยให้กระบวนการทำงานง่ายขึ้นกว่าปกติ รวมทั้งสนับสนุนกิจกรรมด้านสังคมของพนักงานใหม่ เพื่อให้เขามีกลุ่มเพื่อนที่มีความสนใจในสิ่งเดียวกัน นอกจากนี้ ยังมีการส่งพนักงานไปฝึกอบรมในต่างประเทศ ทั้งหมดนี้ทำให้บริษัทยักษ์ใหญ่แห่งนี้ลดอัตราพนักงานลาออก จาก 25% ในปี 2002 เหลือ 18% ในปีที่แล้ว
การจะพัฒนา Gen Y ต้องเข้าใจว่า คนรุ่นนี้มีศักย� าพสูงมากในการทำงานและในการเรียนรู้ มากกว่าคนรุ่นใดๆ ที่ผ่านมา Gen Y มีพลังมาก และมักคิดนอกกรอบ เขาอาจมีความคิดที่แปลกแหวกแนวชนิดที่คุณไม่เคยนึกฝันไปถึง Gen Y ไม่ต้องการมีชีวิตการทำงานแบบเดียวกับคนรุ่นก่อนๆ ที่มีความ� ักดีกับบริษัท ดังนั้น นอกจากบริษัทจะต้องสร้างเครื่องมือที่จะรักษา Gen Y ให้อยู่กับบริษัทไปนานๆ แล้ว ยังจะต้องหาวิธีที่รวดเร็วขึ้น ในการพัฒนาทักษะของ Gen Y และให้โอกาสที่ดีกว่าแก่พวกเขา
หากให้ Gen Y มีโอกาสรับผิดชอบอย่างแท้จริง เขาจะพัฒนาตัวเองได้อย่างรวดเร็ว เพราะนอกจากจะมีศักย� าพในการคิดและทำงานแล้ว พวกเขายังมีศักย� าพในด้านนวัตกรรม มีความกระตือรือร้น และมีมุมมองที่แปลกใหม่
แต่บุคลิกลักษณะที่สำคัญที่สุดของ Gen Y ซึ่งทำให้คนรุ่นนี้แตกต่างไปจากคนวัยเดียวกับพวกเขาทั้งหมดที่ผ่านมา อาจเป็นความเชื่อมั่นและการกล้าพูดกล้าทำโดยที่ไม่มีความรู้สึกผิด ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการแต่งตัวด้วยแฟชั่นที่อาจดูเหมือนบ้าๆ บอๆ การเอาแต่ใจตัวเอง และการทำตามความต้องการของตัวเองทุกอย่าง ไม่เว้นแม้แต่เรื่องงาน เพราะ Gen Y จะคิดว่าตัวเองพิเศษ และจะคาดหวังเสมอว่า จะต้องมีใครสักคน พ่อแม่ เพื่อนหรือหัวหน้างาน ที่จะช่วยพวกเขาให้ทำในสิ่งที่ต้องการได้สำเร็จอยู่เสมอ
เสาวนีย์ พิสิฐานุสรณ์ แปลและเรียบเรียง
ฟอร์จูน 28 พฤษ� าคม 2550
Gen Y หรือคนที่มีอายุ 20 ปีขึ้นไป กำลังเริ่มเข้าสู่โลกแห่งการทำงาน แต่พวกเขาเป็นพนักงานที่แปลกแตกต่างไปจากพนักงานทั้งหมดเท่าที่โลกเคยมีมา
Generation Y หรือคนที่เกิดระหว่างปี 1977-1995 ซึ่งบางส่วนเติบโตจนเริ่มเข้าสู่วัยทำงาน กำลังรุกเข้าสู่บริษัททั่วสหรัฐฯ แต่พวกเขาเป็นพนักงานที่แตกต่างไปจากพนักงานรุ่นก่อนๆ ในหลายด้าน นับตั้งแต่การเลี้ยงดูไปจนถึงโลกทัศน์ พวกเขาเฉยเมย น่ารำคาญ ทะเยอทะยาน เรียกร้อง และตั้งคำถามกับทุกสิ่ง หากไม่มีเหตุผลดีพอ อย่าหวังว่า Gen Y จะยอมเสียเวลาเดินทางไปทำงานนอกเวลาหรือยอมทำงานดึก ความ� ักดีต่อบริษัทของ Gen Y จะอยู่ในอันดับท้ายสุด ในรายการสิ่งที่ให้พวกเขาให้ความสำคัญ ซึ่งเริ่มตั้งแต่ครอบครัว เพื่อน สังคม เพื่อนร่วมงาน และตัวของพวกเขาเอง
แต่โลกธุรกิจก็ไม่มีทางเลือก นอกจากจะต้องอ้าแขนต้อนรับพวกเขา เพราะคนรุ่นพ่อแม่ของ Gen Y คือรุ่น baby boom หรือคนที่เกิดหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 กำลังทยอยเกษียณอายุ โดยจะมี Baby Boom ราว 64 ล้านคนในสหรัฐฯ ที่จะเกษียณอายุในปลายทศวรรษนี้ และถึงแม้โลกธุรกิจจะไม่ต้อนรับพวกเขา พวกเขาก็แค่กลับไปอยู่บ้านกับพ่อแม่ ซึ่งดูเต็มใจจะต้อนรับพวกเขากลับบ้านโดยไม่คิดจะดุด่าว่ากล่าวแม้แต่คำเดียว
Gen Y เป็นคนที่หมกมุ่นอยู่กับตัวเอง ติดเพื่อน ชอบทำหลายๆ อย่างพร้อมกัน เสียงดัง มองโลกในแง่ดี และมีรอยเจาะในร่างกายมากกว่า 1 แห่ง ซึ่งเป็นผลมาจากการเลี้ยงดูของพ่อแม่ Baby Boom ของพวกเขา ผู้เชี่ยวชาญการวิจัยลักษณะของคนแต่ละรุ่นชี้ว่า Gen Y ซึ่งกำลังเข้าสู่วัยทำงาน นับเป็นคนวัยทำงานที่ได้รับการเลี้ยงดูจากพ่อแม่อย่างดีที่สุดในประวัติศาสตร์ของโลก และขณะเดียวกัน ก็กำลังจะเป็นคนวัยทำงานที่มีประสิทธิ� าพสูงที่สุดในประวัติศาสตร์ของโลกเช่นกัน
Gen Y ย่างก้าวเข้าสู่โลกแห่งการทำงาน ด้วยข้อมูลความรู้ที่อัดแน่นอยู่ในหัว มากกว่าที่คนวัยยี่สิบรุ่นก่อนหน้าพวกเขาทุกรุ่นเคยมีมา และยังพร้อมมูลด้วยข้อมูลข่าวสารที่มากกว่าเพียงปลายนิ้วสัมผัสในยุคเทคโนโลยีสารสนเทศ พวกเขายังมีความคาดหวังที่สูงยิ่ง แต่สิ่งที่พวกเขาคาดหวังสูงสุดและเป็นสิ่งแรก คือตัวของพวกเขาเอง...
--------------------------------------------------------------------------------
บุคลิกลักษณะและโลกทัศน์ของ Gen Y
ข้อมูลจากสำนักสำมะโนประชากรสหรัฐระบุว่า Gen Y มีจำนวน 79.8 ล้านคน ซึ่งมากกว่าคนรุ่น Baby Boom รุ่นพ่อแม่ของพวกเขา ที่มีจำนวน 78.5 ล้านคน การจะให้คำจำกัดความ Gen Y เป็นเรื่องยาก อย่างไรก็ตาม Gen Y มีลักษณะผิดแผกแตกต่างจากคนรุ่นก่อนหน้าพวกเขาอย่างเห็นได้ชัด
ในขณะที่คนรุ่นก่อนหน้า Gen Y ต่างทุกข์ทรมานกับปัญหาความอ้วน แต่ Gen Y ชอบไปฟิตเนส Joshua Buttler นักบัญชีที่เป็นนักเพาะกายในขณะเดียวกัน เขาสูง 6 ฟุต 2 นิ้ว หนัก 230 ปอนด์ ด้วยวัย 22 ปี และการศึกษาจาก Howard University เขาได้เข้าทำงานในบริษัทบัญชียักษ์ใหญ่อย่าง KPMG ซึ่งยอมให้เขาเปลี่ยนแปลงเวลาทำงาน เพื่อจัดตารางเวลาสำหรับฝึกเพาะกาย เพื่อจะเข้าร่วมแข่งขันเพาะกาย เขายังเป็นนักกีฬาเทนนิสของบริษัท และบริษัทยังยอมให้เขาย้ายไปยังนิวยอร์กตามที่เขาต้องการ
ผลสำรวจคนรุ่น Gen Y ในสหรัฐฯ พบว่า มากกว่า 1 ใน 3 ของคนอายุ 18-25 ปี ต่างนิยมมีรอยสัก และ 30% ของคนวัยดังกล่าว มีรอยเจาะในร่างกายมากกว่า 1 แห่ง แต่เครื่องประดับที่สำคัญที่สุดสำหรับ Gen Y ซึ่งเกิดมาในยุคที่โลกร่ำรวยเทคโนโลยี คือ ข้าวของเครื่องใช้ไฮเทคทั้งหลาย iPod, BlackBerry, Laptop ซึ่งเปรียบเสมือนแขนขาที่ Gen Y ขาดไม่ได้
ในการทำงาน Gen Y ดูเหมือนจะเรียกร้องสูงและรักษาสิทธิ์อย่างเต็มที่ แต่พวกเขาไม่ใช่คนหยิบโหย่ง แม้อาจจะดูเหมือนเป็นเช่นนั้น แต่ความจริง พวกเขาเพียงแต่ชอบเรียกร้องขอมีทีม ที่จะคอยช่วยเหลือเกื้อหนุนพวกเขาในการทำงาน รวมทั้งต้องการคนที่จะคอยให้กำลังใจอีกนิดหน่อย ในการจะลงมือทำทุกสิ่งทุกอย่างเท่านั้นเอง สำหรับ Gen Y บางคนแล้ว นิยามคำว่า “จริยธรรมการทำงาน” จำเป็นต้องเปลี่ยนใหม่
และยังมีนิยามอีกหลายอย่างที่ Gen Y เปลี่ยนมันเสียใหม่ พวกเขาไม่แบ่งแยกเพศและเชื้อชาติ ผู้หญิงสามารถดูกีฬาและเล่นวิดีโอเกมเหมือนผู้ชาย Gen Y โตขึ้นมาพร้อมกับการบริโ� คสื่ออย่างกว้างขวาง ทำให้พวกเขาคุ้นชินและยอมรับความหลากหลาย
Gen Y เติบโตมาโดยถูกปลูกฝังว่า พวกเขาจะเป็นอะไรก็ได้ที่อยากเป็น อย่างไรก็ตาม โลกทัศน์ของ Gen Y สั่นสะเทือน หลังจากเกิดเหตุสะเทือนขวัญที่โรงเรียนมัธยม Columbine ซึ่งเด็กนักเรียนใช้ปืนยิงกราดสังหารเพื่อนนักเรียนด้วยกัน และเหตุวินาศกรรมช็อกโลกซึ่งผู้ก่อการร้ายถล่มตึกเวิลด์เทรด ที่เรียกว่าเหตุการณ์ 11 กันยายน
เหตุสะเทือนขวัญทั้งสอง เป็น� ัยคุกคามที่ร้ายแรงและจริงจัง เกินกว่า� ัยคุกคามจากอาวุธนิวเคลียร์ในสมัยพ่อแม่ของพวกเขา Gen Y รู้สึกว่า � ัยคุกคามในยุคของพวกเขานี้ สามารถจะเกิดขึ้นเมื่อใดก็ได้ กับใครก็ได้ และไม่มีทางที่จะคาดการณ์ได้ เมื่อบวกกับข่าวร้ายด้านสิ่งแวดล้อมที่เกิดขึ้นไม่เว้นแต่ละวัน ก็ไม่มีสิ่งใดเลยที่จะเป็นหลักประกันให้แก่ Gen Y ได้ว่า ชีวิตในวันพรุ่งนี้จะมีความสุขหรือปลอด� ัย Gen Y จึงตัดสินใจที่จะใช้ชีวิตอย่างมีความสุขที่สุดและดีที่สุดเสียแต่วันนี้
--------------------------------------------------------------------------------
ติดพ่อแม่
Gen Y เติบโตขึ้นมาจากการเลี้ยงดูของ Baby Boom พ่อแม่ของพวกเขา ซึ่งตั้งใจจะเลี้ยงดูพวกเขาอย่างตรงข้ามกับที่ตัวเองเคยได้รับมาในวัยเด็ก Gen Y จึงเป็นลูกที่ได้รับการพะเน้าพะนอเอาอกเอาใจจากพ่อแม่มาตั้งแต่เกิด เมื่อบวกกับความร่ำรวยของพ่อแม่ในยุคทศวรรษ 1980-1990 และการที่พ่อแม่รู้สึกผิด ที่ต่างทำงานนอกบ้านทั้งคู่ จนมีเวลาอยู่ใกล้ชิดลูกน้อยลง จึงชดเชยความรู้สึกผิดนั้น ด้วยการให้ทุกสิ่งทุกอย่างแก่ลูก Gen Y ไม่เพียงแต่ได้ทุกอย่างจากพ่อแม่อย่างที่ตัวเองต้องการ แต่พวกเขายังเป็นศูนย์กลางในชีวิตของพ่อแม่
Gen Y จึงมีความ� าค� ูมิใจในตัวเองสูง ไม่เคยถูกพ่อแม่ตีหรือดุด่าว่ากล่าว ไม่ว่าพวกเขาจะพูดหรือแสดงความคิดเห็นใดๆ ก็จะได้รับความชื่นชมยินดีเสมอ Gen Y เป็นเด็กที่เรียนหนัก และเติบโตเป็นวัยรุ่นที่ทะเยอทะยานสูง เป้าหมายคือ เข้ามหาวิทยาลัยดีๆ ซึ่งจะทำให้ได้งานดีๆ และมีชีวิตที่ดี
แต่เมื่อ Gen Y รุ่นแรกเรียนจบมหาวิทยาลัยในช่วงปลายทศวรรษ 1990 Gen Y จำนวนมากกลับพบว่า พวกเขาหาได้เรียนรู้มากพอเกี่ยวกับความมานะบากบั่นหรือการเสียสละไม่ ทำให้ Gen Y จำนวนมากหวนกลับไปสู่สถานที่ที่พวกเขารู้ว่าปลอด� ัยที่สุด นั่นคือบ้าน
ผลสำรวจบัณฑิตในอเมริกาที่จบระหว่างปี 2000-2006 พบว่า 58% ย้ายออกจากบ้านของพ่อแม่หลังจบมหาวิทยาลัย แต่มีถึง 32% ที่ยังอยู่กับพ่อแม่นานกว่า 1 ปี และแม้แต่บัณฑิตที่ย้ายออกจากบ้านพ่อแม่ไปแล้ว แต่ผลสำรวจก็ยังพบว่า 73% ของคนอายุ 18-25 ปี ยังได้รับความช่วยเหลือทางการเงินจากพ่อแม่ และ 64% ยังต้องให้พ่อแม่เกื้อหนุนในเรื่องอื่นๆ แม้ Sheryl Walker วัย 24 ปี จะได้งานดีๆ ทำที่ PricewaterhouseCoopers แต่ก็ยังคงอาศัยอยู่กับพ่อแม่ ซึ่งเธอบอกว่า พ่อแม่มีความสุขที่เธอยังอาศัยอยู่กับพวกท่าน
คนอายุ 20 ปีขึ้นไปยังคิดถึงตัวเองในวัย 20 แตกต่างไปจากคนวัยเดียวกันรุ่นก่อนๆ พวกเขารู้สึกว่าตัวเองยังไม่เป็นผู้ใหญ่พอ เปลี่ยนแปลงง่าย ไม่ชอบถูกผูกมัด และยังไม่เป็นหลักเป็นฐาน ข้อมูลหนึ่งที่ยืนยันความคิดว่าตัวเองยังไม่เป็นผู้ใหญ่พอของ Gen Y คือ การที่อายุเฉลี่ยของหนุ่มสาวที่แต่งงานในปี 1960 ซึ่งผู้หญิงอยู่ที่อายุ 20 และผู้ชายอยู่ที่อายุ 23 เพิ่มขึ้นเป็นผู้หญิงอายุ 26 และผู้ชายอายุ 28 ในปัจจุบัน ซึ่งในแง่สังคมวิทยาแล้ว นับว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่มาก
การที่พ่อแม่ยังคงมีบทบาทอย่างสูงในชีวิตวัยเกิน 20 ของ Gen Y และการที่พวกเขาสามารถกลับไปอยู่บ้านได้ทุกเมื่อ โดยที่พ่อแม่ไม่เคยว่าอะไร ทำให้ Gen Y มักมีปัญหาในการตัดสินใจ แม้ Gen Y จะมีความมุ่งมั่นอย่างมากที่จะประสบความสำเร็จ แต่วิธีการที่พวกเขาถูกเลี้ยงดูมา ซึ่งปลูกฝังความรู้สึกว่าพวกเขาเป็นคนสุดพิเศษ เป็นสิ่งที่ขัดแย้งอย่างสิ้นเชิงกับแนวคิดของบริษัท
--------------------------------------------------------------------------------
วิธีดึงดูดใจ Gen Y
Katie Connolly นักกฎหมายสาววัย 28 ปี ผู้มีดีกรีจากมหาวิทยาลัย Minnesota Law School ยอมเปลี่ยนงานใหม่ที่ได้เงินเดือนน้อยกว่า ยอมออกจากบริษัทกฎหมายเก่าแก่อายุ 150 ปี ไปทำงานในบริษัทกฎหมายที่เล็กกว่า เพียงเพื่อจะได้มีหน้าต่างอยู่ข้างโต๊ะทำงาน และแต่งตัวตามสบายมาทำงาน ทั้งยังได้รับโอกาสว่าความเป็นครั้งแรก
แม้ Gen Y จะให้ความสำคัญกับเรื่องเงินเป็นอย่างมาก และไม่ถูกใครหลอกง่ายๆ ในเรื่องนี้ เพราะไม่ใช่เรื่องยากสำหรับพวกเขา ที่จะแสวงหาข้อมูลเกี่ยวกับค่าตอบแทนที่บริษัทใหญ่ๆ เสนอให้พนักงาน แต่นอกจากเรื่องเงินแล้ว Gen Y ยังสนใจบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ และมองหาคุณค่าที่พวกเขาสามารถจะยึดถือร่วมกับบริษัทได้ เช่น การให้ความสำคัญกลุ่มเพื่อน การบริหารที่ไม่มีพิธีรีตองหรือออกคำสั่งมากเกินไป
บริษัทที่ให้ความสำคัญกับความสมดุลระหว่างชีวิตและงาน จะสามารถดึงดูดใจ Gen Y ได้แน่นอน แม้ Gen Y จะยอมทำงาน 60 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ถ้าจำเป็น แต่พวกเขาจะต้องได้รับค่าตอบแทนที่พอใจ แลกกับการที่ต้องยอมสูญเสียเวลาพักผ่อนอันมีค่าไป และไม่ต้องการมีวิถีชีวิตที่ต้องทำงานหนักไปตลอดชีวิต
บริษัทยักษ์ใหญ่หลายแห่งปรับเปลี่ยนวิธีการรับสมัครงานให้เข้ากับคนยุค Gen Y ซึ่งคุ้นเคยกับ Flash Drive และการรับส่งข้อความ แทนที่จะเป็นโบรชัวร์แบบเก่า บางบริษัทถึงกับเปิดรับสมัครงานในเว็บ Facebook ยอดฮิตของนักศึกษาในสหรัฐฯ
แต่เหนืออื่นใด กุญแจสำคัญที่สามารถจะดึงดูด Gen Y ให้เข้าไปทำงานได้อย่างแน่นอน อาจอยู่ที่บ้าน หากสามารถจูงใจพ่อแม่ของ Gen Y ได้สำเร็จ ก็เกือบจะแน่นอนว่า จะได้ลูกของพวกเขาเข้าไปทำงานด้วย บริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง Merrill Lynch ถึงกับจัดงานวันพบพ่อแม่ของพนักงานใหม่ เพื่อพาพ่อแม่เยี่ยมชมการทำงานของบริษัท
--------------------------------------------------------------------------------
รักษา Gen Y ให้อยู่กับบริษัท
สิ่งที่เคยผูกมัดพนักงานไม่ให้เปลี่ยนงานในอดีต คือ� าระที่ต้องเลี้ยงดูครอบครัวและการผ่อนบ้าน ไม่ใช่สิ่งที่สามารถจะผูกมัด Gen Y ในวันนี้ได้อีกต่อไป การดึงดูด Gen Y ให้มาทำงานกับบริษัทก็ยากแล้ว แต่การจะรักษาพวกเขาให้ทำงานกับบริษัทใดเพียงแห่งเดียวไปนานๆ ยากยิ่งกว่า
กุญแจคือ ใช้วิธีเดียวกับที่พ่อแม่ของ Gen Y ใช้ ในการเลี้ยงดูพวกเขาจนเติบโต นั่นคือ ให้ความรัก ให้กำลังใจ และให้รางวัล ซึ่งในบริบทของบริษัทก็คือ การมีกลุ่มคนที่จะคอยช่วยเหลือเกื้อกูลการทำงานของ Gen Y การมีพี่เลี้ยง การมอบหมายงานที่ท้าทายไม่น่าเบื่อ และการแสดงความชื่นชมยินดีในความสำเร็จของ Gen Y ความ� ักดีของ Gen Y ขึ้นอยู่กับความเหนียวแน่นของความสัมพันธ์ ที่พวกเขามีต่อผู้บริหารที่อยู่เหนือพวกเขาโดยตรง ซึ่งจะต้องทำให้ Gen Y รู้สึกว่า ได้รับการเอาใจใส่จากผู้บริหาร โดยอาจเริ่มจากสิ่งเล็กๆ น้อยๆ อย่างเช่นนามบัตร ซึ่งจะทำให้ Gen Y รู้สึกตัวเองมีค่า การให้เขาได้เข้าร่วมการประชุมระดับบริหารเป็นครั้งคราว วันเกิดและวันเริ่มงานวันแรกของ Gen Y เป็นสิ่งที่จะลืมไม่ได้
ตัวอย่างเช่น Johnny Cooper นักออกแบบแฟชั่นของ J.C. Penney ด้วยวัย 23 ปี เขาประสบความสำเร็จอย่างรวดเร็ว โดยมีบทบาทในการปรับปรุงไลน์ชุดว่ายน้ำบุรุษ และยังได้ดูแลโครงการระดมทุนโครงการสำคัญของบริษัท หลังจากที่เขาเสนอความคิดนี้ต่อผู้บริหารผ่านทางอีเมล
อีกตัวอย่างหนึ่งคือ KPMG ซึ่งจัดให้พนักงานใหม่มีพี่เลี้ยง และมีเว็บไซต์ที่ช่วยให้กระบวนการทำงานง่ายขึ้นกว่าปกติ รวมทั้งสนับสนุนกิจกรรมด้านสังคมของพนักงานใหม่ เพื่อให้เขามีกลุ่มเพื่อนที่มีความสนใจในสิ่งเดียวกัน นอกจากนี้ ยังมีการส่งพนักงานไปฝึกอบรมในต่างประเทศ ทั้งหมดนี้ทำให้บริษัทยักษ์ใหญ่แห่งนี้ลดอัตราพนักงานลาออก จาก 25% ในปี 2002 เหลือ 18% ในปีที่แล้ว
การจะพัฒนา Gen Y ต้องเข้าใจว่า คนรุ่นนี้มีศักย� าพสูงมากในการทำงานและในการเรียนรู้ มากกว่าคนรุ่นใดๆ ที่ผ่านมา Gen Y มีพลังมาก และมักคิดนอกกรอบ เขาอาจมีความคิดที่แปลกแหวกแนวชนิดที่คุณไม่เคยนึกฝันไปถึง Gen Y ไม่ต้องการมีชีวิตการทำงานแบบเดียวกับคนรุ่นก่อนๆ ที่มีความ� ักดีกับบริษัท ดังนั้น นอกจากบริษัทจะต้องสร้างเครื่องมือที่จะรักษา Gen Y ให้อยู่กับบริษัทไปนานๆ แล้ว ยังจะต้องหาวิธีที่รวดเร็วขึ้น ในการพัฒนาทักษะของ Gen Y และให้โอกาสที่ดีกว่าแก่พวกเขา
หากให้ Gen Y มีโอกาสรับผิดชอบอย่างแท้จริง เขาจะพัฒนาตัวเองได้อย่างรวดเร็ว เพราะนอกจากจะมีศักย� าพในการคิดและทำงานแล้ว พวกเขายังมีศักย� าพในด้านนวัตกรรม มีความกระตือรือร้น และมีมุมมองที่แปลกใหม่
แต่บุคลิกลักษณะที่สำคัญที่สุดของ Gen Y ซึ่งทำให้คนรุ่นนี้แตกต่างไปจากคนวัยเดียวกับพวกเขาทั้งหมดที่ผ่านมา อาจเป็นความเชื่อมั่นและการกล้าพูดกล้าทำโดยที่ไม่มีความรู้สึกผิด ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการแต่งตัวด้วยแฟชั่นที่อาจดูเหมือนบ้าๆ บอๆ การเอาแต่ใจตัวเอง และการทำตามความต้องการของตัวเองทุกอย่าง ไม่เว้นแม้แต่เรื่องงาน เพราะ Gen Y จะคิดว่าตัวเองพิเศษ และจะคาดหวังเสมอว่า จะต้องมีใครสักคน พ่อแม่ เพื่อนหรือหัวหน้างาน ที่จะช่วยพวกเขาให้ทำในสิ่งที่ต้องการได้สำเร็จอยู่เสมอ
เสาวนีย์ พิสิฐานุสรณ์ แปลและเรียบเรียง
ฟอร์จูน 28 พฤษ� าคม 2550
TQM
การบริหารคุณภาพโดยรวม (TQM : Total Quality Management)
การตื่นตัวด้านการดำเนินงานคุณภาพ ทำให้ผู้บริหารองค์การต่างให้ความสำคัญในการพัฒนาคุณภาพทั้งองค์การ TQM เป็นหลักการบริหารที่มีความหมายบูรณาการเข้ากับทุกส่วนขององค์การ เพื่อแก้ปัญหา สร้างคุณค่าเพิ่ม การควบคุมต้นทุน การปรับโครงสร้างองค์การ และมีคุณประโยชน์ต่อองค์การอย่างมหาศาล TQM เป็นทางเลือกและแนวทางในการปฏิบัติเพื่อช่วยให้ธุรกิจได้เปรียบในการแข่งขันและ ก้าวไปข้างหน้า
การบริหารเชิงคุณภาพโดยรวม เป็นการจัดระบบและวินัยในการทำงานเพื่อป้องกันความผิดพลาดเสียหาย และมุ่งสร้างคุณค่าในกระบวนการทำงานทุก ๆ ขั้นตอน โดยที่ทุกคนในองค์การต้องมีส่วนร่วม ซึ่งจะทำให้เป็นปัจจัยสำคัญในการก้าวไปสู่ความเป็นเลิศ ทั้งในด้านการบริหารองค์การ การบริหารการผลิต การบริหารการตลาด การบริหารลูกค้า การบริหารบุคคล และการบริหารการเงิน เป็นต้น วัตถุประสงค์สำคัญที่สุดของการบริหารคุณภาพโดยรวม คือ การพัฒนาบุคลากรให้สามารถใช้ศักยภาพของตนเองได้อย่างเต็มที่ด้วยการมีส่วนร่วมในการปรับปรุงานและปรับปรุงคุณภาพของสินค้าหรือบริการอันจะเป็นผลให้คุณภาพชีวิตของพนักงานทุกคนดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง
การประยุกต์ใช้ การบริหารจัดการคุณภาพโดยรวมในองค์การ จะทำให้เกิดการพัฒนาคุณภาพของสินค้าหรือบริการเพื่อให้ลูกค้าพึงพอใจสูงสุด เป็นการทำให้องค์การมีศักยภาพในการแข่งขัน มีความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน และเป็นแนวทางที่ช่วยให้องค์การสามารถลดต้นทุนในการผลิตและการดำเนินงานได้ ซึ่งนอกจากจะมีผลต่อการผลิตแล้ว ยังทำให้ทุกกระบวนการมีความคล่องตัว และประสานงานกัน ก่อให้เกิดพัฒนาการขององค์การในระยะยาว
ผลที่องค์การจะได้รับจากการบริหารคุณภาพโดยรวมนั้น คือ การมีสินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพสูงขึ้น มีการกำจัดของเสีย หรือทำให้ของเสียในองค์การลดลง (Zero-Waste) ซึ่งเป็นการแสดงความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมที่ดีอีกด้วย (ทองทิภา วิริยะพันธุ์,2545:46-47)
ความหมายของ TQM
Total Quality Management หรือ TQM หรือการบริหารคุณภาพแบบเบ็ดเสร็จ การบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์การ และการบริหารคุณภาพแบบองค์รวม เป็นต้น ซึ่งอาจกล่าวได้ว่า TQM หมายถึง การบริหารคุณภาพโดยรวม ความหมายของ TQM มีความหมายเป็นพลวัต มีพัฒนาการ เป็นวัฒนธรรมขององค์การที่สมาชิกทุกคนต่างให้ความสำคัญ และมีส่วนร่วมในการพัฒนาการดำเนินงานขององค์การอย่างต่อเนื่อง โดยมุ่งที่จะตอบสนองความต้องการ และสร้างความพอใจให้แก่ลูกค้า ซึ่งจะสร้างโอกาสทางธุรกิจ ความได้เปรียบในการแข่งขัน และพัฒนาการที่ยั่งยืนขององค์การ
แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับการบริหารจัดการคุณภาพทั่วทั้งองค์การ
คุณภาพ หมายถึงการดำเนินงานให้เป็นไปตามมาตรฐาน หรือข้อกำหนดที่ต้องการ โดยสร้างความพอใจให้กับลูกค้า และมีต้นทุนการดำเนินงานที่ต่ำที่สุด โดยสามารถอธิบายพัฒนาการของแนวคิดด้านคุณภาพของนักคิดด้านการจัดการคุณภาพดังนี้โดยสรุปพัฒนาการของแนวคิดด้านคุณภาพสามารถ แบ่งได้ 4 ระดับ ได้แก่
1.เหมาะสมกับมาตรฐาน
2.เหมาะสมกับประโยชน์ใช้สอย
3.เหมาะสมกับต้นทุน
4เหมาะสมกับความต้องการที่แฝงเร้น
โดยที่เราสามารถจะแยกพิจารณาคุณสมบัติของคุณภาพออกเป็น 2 ลักษณะ ได้แก่
1.คุณภาพของผลิตภัณฑ์ สามารถพิจารณาคุณสมบัติสำคัญ 8 ด้าน คือ
สมรรถนะ
ลักษณะเฉพาะ
ความเชื่อถือได้
ความสอดคล้องตามที่กำหนด
ความทนทาน
ความสามารถในการให้บริการ
ความสวยงาม
การรับรู้คุณภาพ หรือชื่อเสียงของสินค้า
2.คุณภาพของงานบริการ ประกอบด้วยคุณสมบัติสำคัญ 10 ด้านคือ
ความเชื่อถือได้
การตอบสนองความต้องการ
ความสามารถ
การเข้าถึงได้
ความสุภาพ
การติดต่อสื่อสาร
ความน่าเชื่อถือ
ความปลอดภัย
ความเข้าใจลูกค้า
สามารถรู้สึกได้ในบริการ
นอกจากนี้ยังสามารถพิจารณา แนวคิดที่สำคัญของนักวิชาการด้านคุณภาพที่มีชื่อเสียง ได้แก่
แนวความคิดของ Walter A. Schewhart
นักสถิติชาวอเมริกันที่เริ่มใช้หลักการทางสถิติมาประยุกต์ในการควบคุมคุณภาพ ที่เรียกว่า การควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ (Statistic Quality Control) หรือ SQC โดยที่ Schewhart ได้พัฒนาแผนภูมิการควบคุม (Control Chart) และการสุ่มตัวอย่างเพื่อทดสอบผลิตภัณฑ์ ตลอดจนสร้างวงจรควบคุมคุณภาพที่เรียกว่า Schewart Curcle ซึ่งประกอบด้วย 4 ขั้นตอน คือ Plan Do Study Action หรือ PDSA ที่ต่อมามีการพัฒนาปรับปรุงโดย Deming กลายเป็น Deming Curcle หรือ วงจร PDCA (ณัฏฐพันธ์ เขจรนันท์,2545:36)
แนวความคิดของ Josheph M. Juran
เป็นผู้ให้ความหมายของคำว่า คุณภาพ ว่า หมายถึง ความเหมาะสมกับการใช้งาน (Fitness for Use) ของผู้ซื้อผลิตภัณฑ์ หรือผู้รับบริการ โดยเริ่มใช้ต้นแนวคิดเกี่ยวกับ ลูกค้าภายใน (Internal Customer) และให้ความสำคัญกับต้นทุนแห่งคุณภาพ (Cost of Quality) โดยพิจารณาประโยชน์ใช้สอยและการควบคุมด้วยการบริหารคุณภาพ ซึ่งJuran มีความเชื่อว่าความผิดพลาดที่เกิดขึ้นในการผลิต และการดำเนินงานสามารถควบคุมได้ด้วยการจัดการที่ดี โดยการค้นหาปัญหาสำคัญเพียง 2-3 ปัญหา (Vital Few) ที่แก้ไขแล้ว จะให้ผลอย่างมากต่อการพัฒนาคุณภาพ นอกจากนี้ Juran ยังกล่าวว่า การจัดการคุณภาพประกอบด้วย การวางแผน การควบคุม และการปรับปรุงคุณภาพ(ณัฏฐพันธ์ เขจรนันท์,2545:36)
แนวความคิดของ Willium Edwards Deming นักสถิติชาวอเมริกัน ที่มีส่วนสำคัญในการพัฒนาคุณภาพให้กับระบบอุตสาหกรรมของญี่ปุ่น และกลับมากระตุ้นให้วงการธุรกิจและอุตสาหกรรมของอเมริการตื่นตัว พัฒนาคุณภาพ และเปิดรับหลักการของการจัดการคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management) หรือ TQM นอกจากนี้ Deming ยังเสนอหลักการสำคัญในการจัดการคุณภาพ 14 ข้อ (Deming’s 14 Points) ได้แก่
1.สร้างปณิธานที่มุ่งมั่นในการปรับปรุงคุณภาพของสินค้าหรือบริการ
2.ยอมรับปรัชญาการบริหารคุณภาพใหม่ ๆ
3.ยุติการควบคุมคุณภาพโดยอาศัยการตรวจสอบ
4.ยุติการดำเนินธุรกิจโดยการตัดสินใจที่ราคาขายเพียงอย่างเดียว
5.ปรับปรุงระบบการผลิตและระบบการให้บริการอย่างต่อเนื่อง
6.ทำการฝึกอบรมทักษะอย่างสม่ำเสมอ
7.สร้างภาวะผู้นำให้เกิดขึ้น
8.กำจัดความกลัวให้หมดไป
9.ทำลายสิ่งที่กีดขวางความร่วมมือระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ
10.ยกเลิกคำขวัญ คติพจน์ และเป้าหมายที่ตั้งตามอำเภอใจ
11.ยกเลิกการกำหนดจำนวนโควตาที่เป็นตัวเลข
12.ยกเลิกสิ่งที่กีดขวางความภาคภูมิใจของพนักงาน
13.การศึกษาและการเจริญเติบโต
14.ลงมือปฏิบัติเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จในการเปลี่ยนแปลง (ณัฏฐพันธ์ เขจรนันท์,2545:37-38)
แนวคิดของ Phillip B. Crosby นักปฏิบัติและนักคิดด้านการจัดการคุณภาพที่มีชื่อเสียง ชาวอเมริกันที่ให้ความหมายคำว่า คุณภาพ ว่า หมายถึง การทำได้ตามข้อกำหนด (Conformance to Requirements) และเป็นผู้ที่กล่าวว่า คุณภาพไม่มีค่าใช้จ่าย (Quality is Free) และให้ความสำคัญกับการสร้างวัฒนธรรมและการดำเนินงานที่ความบกพร่องเป็นศูนย์ (Zero Defect) โดยเขาเสนอแนะว่า องค์การจะต้องปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง ซึ่งจะครอบคลุมการใช้เครื่องจักรและอุปการณ์ตลอดจนการพัฒนาบุคลากรอย่างสม่ำเสมอ ซึ่งช่วยลดข้อบกพร่อง และความผิดพลาดในการดำเนินงานลง จนหมดไปจากองค์การ (ณัฏฐพันธ์ เขจรนันท์,2545:38)
แนวคิดของ Armand V. Feigenbaum เป็นนักคิดที่ให้ความสำคัญกับต้นทุนของคุณภาพ ที่จำเป็นต้องดำเนินงานเพื่อให้เป็นผู้นำด้านต้นทุนในระยะยาว โดย Feigenbaum เป็นผู้ให้ความหมายของคำว่า คุณภาพ ว่า หมายถึง การสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด และอธิบายคุณภาพในวงจรอุตสาหกรรม ตั่งแต่เริ่มต้นออกแบบผลิตภัณฑ์ การนำผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาด และการบริการหลังการขาย ซึ่งต้องดำเนินงานอย่างสมบูรณ์แบบและครบวงจรตามหลักการของ การควบคุมคุณภาพโดยรวม (Total Quality Control) หรือ TQC (ณัฏฐพันธ์ เขจรนันท์,2545:38)
แนวความคิดของ Kaoru Ishikawa นักวิชาการที่มีชื่อเสียงด้านคุณภาพชาวญี่ปุ่น ที่พัฒนาแนวความคิดวงจรควบคุมคุณภาพ (Quality Control Circles) หรือ Qcc จนเป็นที่ยอมรับในระดับประเทศ และแนวความคิดใน การควบคุมคุณภาพทั่วทั้งองค์การ (Company-wide Quality Control) หรือ CWQC ซึ่งสอดคล้องกับหลักการ TQM ในประเทศตะวันตก ตลอดจนเสนอแนะแนวทางในการควบคุมคุณภาพโดยหลักการทางสถิติ หรือที่เรียกว่า 7QC Tools ซึ่งได้แก่
1.ผังเหตุและผล (Cause and Effect Diagrams) หรือผังก้างปลา (Fish bone Diagram)
2.การวิเคราะห์ Perato (Pareto Analysis)
3.แผนภาพ (Graphs)
4.แผนภูมิแท่ง (Histograms)
5.แผนภูมิการควบคุมกระบวนการ (Process Control Charts)
6.แผนผังการกระจาย(Scatter Diagrams)
7.รายการการตรวจสอบ (Check List Sheets)
นอกจากนี้ Ishikawa ยังมีข้อเสนอแนะที่สำคัญ คือ การควบคุมคุณภาพเป็นหน้าที่ของพนักงานทุกคนที่จะต้องร่วมกันปฏิบัติ โดยให้ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงผลงานแก่องค์การ ซึ่งแตกต่างจากแนวความคิดของผู้บริหารในชาติตะวันตก ที่นิยมมอบอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบให้กับหน่วยงานด้านคุณภาพขององค์การ ซึ่งถือว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านคุณภาพ ซึ่งมักจะก่อให้เกิดปัญหาความขัดแย้งกับหน่วยงานอื่น ๆ และยังปล่อยให้เกิดผลงานที่ด้อยคุณภาพออกไปสู่มือของลูกค้า (ณัฏฐพันธ์ เขจรนันท์,2545:39-40)
แนวความคิดของ Genichi Taguchi
ให้ความสนใจกับการสร้างคุณภาพจากจุดเริ่มต้น โดย Taguchi เสนอว่า คุณภาพควรเริ่มต้นจากการออกแบบ(Quality of Design) และเขายังเสนอการพิจารณาต้นทุนค่าเสียโอกาสที่สินค้า หรือบริการไม่มีคุณภาพตามที่กำหนด (ณัฏฐพันธ์ เขจรนันท์,2545:40)
หลักการสำคัญของการจัดการคุณภาพ
การจัดการคุณภาพ (Quality Management) ประกอบไปด้วยงานที่สำคัญ ดังนี้ คือ
1.การวางแผนคุณภาพเชิงกลยุทธ์ (Strategic Quality Management) เป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และการวางแผนคุณภาพ เป็นจุดเริ่มต้นของการบริหารคุณภาพ โดยที่การจัดการคุณภาพจะต้องบูรณาการเข้ากับการดำเนินงานทุกระดับ ตั้งแต่ การกำหนดวิสัยทัศน์ ภารกิจ กลยุทธ์ และ แผนปฏิบัติการ ที่จะต้องคำนึงถึงความจำเป็น และให้ความสำคัญกับการสร้างคุณภาพที่เป็นรูปธรรม และเข้าถึงทุกส่วนขององค์การ โดยผู้บริหารจะต้องสร้างวิสัยทัศน์คุณภาพให้สอดคล้องกับความต้องการของธุรกิจ และนำวิสัยทัศน์มาแปลเป็นภารกิจ กลยุทธ์ และแผนคุณภาพที่มีความชัดเจน ครอบคลุม และเป็นรูปธรรม
2.การปรับปรุงคุณภาพ (Quality Improvement) เป็นการแก้ไขปัญหาและการพัฒนาคุณภาพขององค์การ จะต้องดำเนินงานอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง ด้วยความรอบคอบและความเข้าใจในข้อจำกัดของสถานการณ์ โดยผู้พัฒนาคุณภาพจะต้องศึกษา วิเคราะห์ และแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นตามหลักเหตุผล และหลักการทางวิทยาศาสตร์ โดยพยายามหาวิธีการที่เรียบง่าย แต่มีประสิทธิภาพที่สุด (Simple but Efficient) มาใช้ในการแก้ไขปัญหาและการพัฒนาผลงาน ซึ่งต้องดำเนินงานผ่านการบริหาร การฝึกอบรม และการเสริมแรงอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้สมาชิกทุกคนมีจิตสำนึก มีความมุ่งมั่น และต้องการมีส่วนร่วมในการพัฒนาคุณภาพในทุกระดับ เพื่อให้องค์การสามารถบรรลุความเป็นเลิศ (Excellence) ของคุณภาพและการดำเนินงาน
3. การควบคุมคุณภาพ (Quality Control) เป็นกระบวนการจัดระบบการทำงาน และการปฏิบัติการ เพื่อให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ผลิตขึ้น มีคุณสมบัติสอดคล้องกับที่กำหนดไว้ ซึ่งจะดำเนินการโดยกำหนดมาตรฐาน เกณฑ์ และวิธีการติดตามตรวจสอบคุณภาพ เพื่อประเมินและเปรียบเทียบผลการดำเนินงานกับมาตรฐาน โดยปรับการดำเนินงานและผลลัพธ์ให้สอดคล้องกับมาตรฐาน โดยผู้ควบคุมคุณภาพจะตัดสินใจแก้ไขปัญหาตามความเหมาะสม การควบคุมคุณภาพจะเป็นทั้งงานพื้นฐาน และเป็นส่วนประกอบที่สำคัญในการจัดการคุณภาพ เพื่อสร้างความแน่ใจว่าธุรกิจสามารถดำเนินงานอย่างคงเส้นคงวา และส่งมอบผลงานที่มีคุณภาพแก่ลูกค้าได้ตรงตามที่ตกลง และอย่างสม่ำเสมอ
การนำหลักการ Deming มาใช้กับ TQM คุณภาพเป็นสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งในการดำเนินงาน ดังนั้นในการสร้างคุณภาพให้เกิดขึ้นกับองค์การ Deming ได้นำเสนอ วงจร PDCA (Plan, Do, Check, Act) เพื่อเป็นหลักในการเริ่มต้นการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง ส่วนประกอบทั้ง 4 ด้าน สามารถอธิบายได้ดังนี้
1. การวางแผน (Plan) ขั้นตอนการวางแผนถือเป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุด โดยจุดเริ่มต้นจะต้องมีการตระหนักถึงปัญหาและกำหนดปัญหาที่จะแก้ไข มีการเก็บรวบรวมข้อมูล เลือกทางเลือก และวิเคราะห์ทางเลือกเพื่อเลือกวิธีที่จะใช้ในการแก้ไขปัญหา
2. การปฏิบัติ (Do) นำทางเลือกที่ตัดสินใจไปสู่การปฏิบัติโดยมั่นใจว่าผู้รับผิดชอบได้ตระหนักถึงวัตถุประสงค์ และความจำเป็นอย่างถ่องแท้แล้ว และให้ผู้ที่มีหน้าที่รับผิดชอบดำเนินงานตามแผน รู้ถึงรายละเอียดและขั้นตอนต่าง ๆ มีการจัดอบรมเพื่อดำเนินงานตามแผน และมีการจัดทรัพยากรที่จำเป็น
3. การตรวจสอบ (Check) มีการติดตาม ตรวจสอบ และประเมินผลการปฏิบัติงาน การประเมินควรประเมินการดำเนินงานขององค์การว่าสามารถดำเนินงานได้ตามแผนหรือไม่ และเนื้อหาสาระของแผนมีความครบถ้วนหรือไม่ หากการประเมินพบว่าผลงานออกมาได้ถูกต้องตรงตามเป้าหมายก็สามารถนำไปจัดทำเป็นมาตรฐานสำหรับการดำเนินงานในครั้งต่อไปได้
4. การปรับปรุงแก้ไข (Act) ในการปฏิบัติงานมีการกำหนดมาตรฐานจากผลการดำเนินงานเพื่อใช้เป็นแนวทางปฏิบัติในอนาคต และทำการแก้ไขในส่วนที่ทำให้ผลลัพธ์ไม่เป็นไปตามตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ เมื่อผลลัพธ์ที่ได้ได้รับการยอมรับจากทุกฝ่ายแล้วจัดทำเป็นรายงานเพื่อให้ผู้บริหารและหน่วยงานต่าง ๆ ในองค์การทราบ สิ่งที่สำคัญถ้าหากพบว่าการไม่วัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่ตั้งไว้นั้นเกิดจากการวางแผนที่ไม่ดีตั้งแต่ต้น องค์การจะต้องหาสาเหตุของการวางแผนที่ไม่ดีก่อน แล้วจึงทำการปรับปรุงคุณภาพการวางแผน และปรับปรุงเนื้อหาของแผนด้วย
องค์ประกอบที่สำคัญของ TQM 3 ประการ คือ
1. การให้ความสำคัญกับลูกค้า (Customer Oriented) ลูกค้า (Customer) เป็นสาเหตุสำคัญที่ทำให้ธุรกิจอยู่รอด และความมุ่งหมายของธุรกิจ คือ การสร้างและรักษาลูกค้า ของ Peter F. Drucker ปรมาจารย์ด้านการบริหารธุรกิจร่วมสมัย (Modern Business Management Guru) ที่กระตุ้นให้คิดว่าธุรกิจสามารถดำรงอยู่ได้ เพราะลูกค้าที่เข้ามาซื้อสินค้าหรือบริการ ไม่ว่าธุรกิจจะใหญ่เพียงใด ถ้าไม่สามารถขายสินค้าหรือบริการให้แก่ลูกค้าเป้าหมายได้ การทำธุรกิจจะไม่ประสบผลสำเร็จได้ ลูกค้าคือคุณภาพ และคุณภาพคือลูกค้า ดังนั้นพนักงานในองค์การธุรกิจทุกคน จึงต้องมีสำนึกในการปฏิบัติงานในทุกขั้นตอน ต้องสร้างผลงานที่มีคุณภาพให้กับลูกค้า ไม่ใช่เพื่อเอาใจเจ้านายเท่านั้น เพราะลูกค้าเป็นผู้ให้เงินเดือน ความสุข และความมั่นคงในชีวิต ลูกค้าจึงมีความสำคัญเป็นอันดับหนึ่งในทุกๆ องค์การ ทำให้ธุรกิจต้องติดตามเรียนรู้ และพยายามคิดแบบลูกค้า ตลอดจนให้ลูกค้ามีส่วนร่วมในการดำเนินงานและการแก้ไขปัญหาของธุรกิจ เพื่อที่จะตอบสนองความต้องการ สร้างความพอใจ และความชื่นชมจากลูกค้าได้อย่างแท้จริง
นอกจากนี้ การให้ความสำคัญกับลูกค้าจะไม่ถูกจำกัดอยู่ที่ลูกค้าจริง ๆ หรือที่เรียกว่า ลูกค้าภายนอก (External Customer) ที่ซื้อสินค้าหรือบริการของธุรกิจเท่านั้น แต่จะขยายตัวครอบคลุมไปถึงพนักงาน หรือหน่วยงานที่อยู่ถัดไปจากเรา ซึ่งรอรับผลงานหรือบริการจากเรา ที่เรียกว่า ลูกค้าภายใน (Internal Customer) โดยเราจะทำหน้าที่เป็นผู้ส่งมอบภายใน (Internal Supplier) ในการส่งมอบผลงานและสร้างความพอใจให้แก่พวกเขา ซึ่งจะสร้างความสัมพันธ์ต่อเนื่องกันเป็น ห่วงโซ่คุณภาพ (Quality Chain) จากผู้ขายวัตถุดิบ (Supplier) ผู้ส่งมอบ และลูกค้าภายใน ไปจนถึงลูกค้าภายนอกที่ซื้อสินค้าและบริการที่มีคุณภาพของธุรกิจ โดยความสัมพันธ์จะต้องเป็นระบบที่สอดคล้อง ส่งเสริม และต่อเนื่องกันอย่างเหมาะสม
ถ้าโซ่ห่วงใดมีความพกพร่อง ก็จะทำให้การส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพขาดความสมบูรณ์ และสร้างปัญหาขึ้น ดังนั้นพนักงานทุกคนจึงต้องมีสำนึกแห่งคุณภาพ และความเป็นเลิศ ไม่ทำงานให้เสร็จแบบขอไปที แต่ต้องระลึกเสมอว่าผลงานของเขาจะมีผลกระทบต่อคุณภาพของสินค้า หรือบริการที่ธุรกิจส่งมอบให้แก่ลูกค้า ถ้าผลงานของเขามีปัญหาก็จะส่งผลให้การดำเนินงานในขั้นต่อไปมีอุปสรรค และทำให้ลูกค้าได้รับสินค้าหรือบริการที่ไม่มีคุณภาพ ซึ่งจะมีผลกระทบในด้านลบย้อนกลับมาที่เขาในที่สุด
2. การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) นวัตกรรมใหม่ที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ทำให้องค์การต้องมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง การพัฒนาอย่างต่อเนื่องจะก่อให้เกิดโมเมนตัม (Momentum) ซึ่งจะทำให้การก้าวไปข้างหน้าของธุรกิจสะดวก คล่องตัว และมีประสิทธิภาพ สามารถแก้ปัญหาและพัฒนาระบบงานที่ซับซ้อนและครอบคลุมทั้งองค์การ โดยองค์การที่ทำ TQM จะต้องกล้าตัดสินใจแก้ไขปรับปรุง และเปลี่ยนแปลง ซึ่งมีแนวทางในการดำเนินงานดังนี้
1.1ศึกษา วิเคราะห์ และทบทวนข้อมูลการดำเนินงานและสภาพแวดล้อมเพื่อหาแนวทางในการพัฒนา และปรับปรุงคุณภาพของระบบและผลลัพธ์อย่างสร้างสรรค์ และต่อเนื่อง
1.2พยายามหาวิธีในการแก้ไขปัญหา และพัฒนาการดำเนินงานที่เรียบง่ายแต่ให้ผลลัพธ์สูง
1.3ติดตาม ตรวจสอบ และประเมินผลงานอย่างเป็นระบบ เป็นธรรมชาติ และไม่สร้างความสูญเสียจากการตรวจสอบ
3. การมีส่วนร่วมจากพนักงาน (Employees Inovation) พนักงานทุกคนทั้งพนักงานระดับ
ล่าง และผู้บริหารในหน่วยงานจะต้องร่วมมือกัน โดยทุกแผนกต้องปฏิบัติงานในฐานะสมาชิกขององค์การคุณภาพเดียวกัน (ณัฐพันธ์ เขจรนันท์,2545:60-64)
สรุปได้ว่า TQM หมายถึง การจัดการเพื่อให้เกิดคุณภาพที่สมบูรณ์สำหรับลูกค้า ซึ่งต้องดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง และเกิดขึ้นจากการมีส่วนร่วมของสมาชิกทุกคนในองค์การ ซึ่งจะเป็นการบริหารงานที่พลวัตหรือการไม่หยุดนิ่ง
TQM จะมีขอบเขตการดำเนินงานที่กว้างขวางในการดำเนินงานซึ่งจะครอบคลุมมากกว่าการสร้างหลักประกันในคุณภาพสินค้าหรือบริการ TQM เป็นกระบวนการทางธุรกิจ เพื่อสร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้าอย่างสมบูรณ์ครบถ้วนในทุกขั้นตอน ทั้งภายในและภายนอกองค์การ (Oakland,1993)
วัตถุประสงค์ของTQM
1. การลดต้นทุนและการพัฒนาคุณภาพสินค้าหรือบริการจะเป็นวัตถุประสงค์เบื้องต้นในการดำเนินงานด้านคุณภาพ เพื่อการดำรงอยู่ และการแข่งขันขององค์การ
2. สร้างความพอใจและความซื่อสัตย์ของลูกค้า เพราะลูกค้าเป็นบุคคลที่มีความสำคัญที่สุดสำหรับปัจจุบันและอนาคต ซึ่งธุรกิจจะต้องดำเนินงานในเชิงรุก เพื่อให้ได้และธำรงรักษาลูกค้าได้อย่างต่อเนื่อง
3. สร้างความพึงพอใจในงาน และพัฒนาคุณภาพชีวิตของพนักงานให้เขามีความมุ่งมั่นและทุ่มเทในการทำงานของธุรกิจ
4. ประสิทธิภาพในการดำเนินงานและการเจริญเติบโตในอนาคต โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างองค์การคุณภาพโดยสมบูรณ์ ซึ่งจะสอดคล้องกับปรัชญาขององค์การเรียนรู้ ที่ให้ความสำคัญกับการเรียนรู้ และพัฒนาการ เพื่อความอยู่รอดขององค์การ ซึ่งเราอาจจะกล่าวได้ว่า TQM เป็นเครื่องมือสำคัญในการสร้างองค์การเรียนรู้ (ณัฐพันธ์ เขจรนันท์,2545:66-67)
ประโยชน์ของTQM
1.ช่วยให้ผู้บริหารและองค์การสามารถรับรู้ปัญหาของลูกค้า และความต้องการที่แท้จริงของตลาด เพื่อให้การผลิตสินค้าและบริการตรงกับความต้องการตอบสนองความพึงพอใจแก่ลูกค้า
2.ให้ความสำคัญกับระบบที่เรียบง่ายและผลลัพธ์ที่ลดความสูญเสียและความสูญเปล่าในการดำเนินงาน และการบริหารต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพ
3.พัฒนาระบบ ขั้นตอน และการจัดเก็บข้อมูลการทำงาน ให้มีประสิทธิภาพ โปร่งใส ตรวจสอบได้ แก้ไขง่าย ไม่เสียเวลากับงานที่ไม่เพิ่มคุณค่าให้กับธุรกิจ
4.พนักงานมีส่วนร่วมในการดินเนินงาน การแก้ไขปัญหา และการสร้างรายได้ของธุรกิจ ทำให้พนักงานมีความพึงพอใจในงาน
5.มุ่งพัฒนาการดำเนินงานขององค์การ ให้มีคุณภาพสูงสุดในทุกมิติ (ณัฐพันธ์ เขจรนันท์,2545:67-68)
การนำ TQM ไปประยุกต์ปฏิบัติเพื่อให้เกิดองค์การคุณภาพ
องค์การคุณภาพ (Quality Organization) นั้นจะต้องมีการปรับเปลี่ยนตลอดเวลาเนื่องจากคุณภาพเป็นพลวัต ดังนั้นในการประเมินรูปธรรมขององค์การคุณภาพนั้นจึงค่อนข้างทำได้ยาก แต่อย่างไรก็ตามคุณสมบัติโดยทั่วไปขององค์การคุณภาพสามารถพิจารณาได้ตามเกณฑ์การพิจารณาให้รางวัลคุณภาพ Malcolm Baldrige (Malcolm Baldrige Quality Award) หรือ MBQA ของสหรัฐอเมริกา ดังนี้คือ
1. ภาวะผู้นำ (Leadership)
2. ข้อมูลสารสนเทศและการวิเคราะห์ข้อมูลสารสนเทศ (Information and Analysis)
3. การวางแผนคุณภาพเชิงกลยุทธ์(Strategic Quality Planning)
4. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development and Management)
5. การจัดกระบวนการคุณภาพ (Management of Process Quality)
6.คุณภาพและผลการดำเนินงาน(Quality and Operation Results)
การนำ TQM ไปประยุกต์ใช้ในองค์การให้เกิดผลนั้น ต้องมีการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง และเป็นสิ่งที่คุ้มค่ามากหากองค์การสามารถดำเนินงานเพื่อสร้าง TQM ให้เกิดขึ้นในองค์การได้ ขั้นตอนในการนำ TQM ไปสู่การปฏิบัติมีดังนี้
1. การคัดเลือกและแต่งตั้งผู้รับผิดชอบในการพัฒนาคุณภาพขององค์การ โดยผู้บริหารระดับสูงที่ได้รับการยอมรับโดยทั่วไปในองค์การ และผู้ที่ผ่านการคัดเลือกต้องสามารถทำงานเต็มเวลาได้ คอยติดตาม ตรวจสอบ ประเมิน และแก้ไขปัญหาได้
2. การวางแผนปฏิบัติ ผู้บริหารและทีมงานร่วมกันกำหนดวิสัยทัศน์ นโยบาย และกลยุทธ์ด้านคุณภาพ เพื่อใช้เป็นกรอบในการกำหนดแผนระยะสั้น ระยะปานกลาง และระยะยาว โดยมีการกำหนดเวลา มีการสื่อสารให้เข้าใจทั่วทั้งองค์การเพื่อสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับการบริหารจัดการ TQM มีการพัฒนาผู้นำและสร้างทีมงาน มีการอบรมความรู้และทักษะในการบริหารคุณภาพ มีการปลูกฝังวัฒนธรรม TQM มีการจัดทำระบบเอกสารเพื่อไม่ให้เสียเวลากับงานเอกสาร มีการปรับโครงสร้างและระบบงาน มีการเปลี่ยนระบบประเมินผลและการให้รางวัลโดยให้ความสำคัญกับผลงานของทีม
3. การดำเนินงาน มีการนำแผนไปปฏิบัติอย่างเป็นระบบ ให้สอดคล้องตามแผนแม่บท เปิดโอกาสให้ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องมีส่วนร่วม มีการแก้ไขปัญหาที่สาเหตุและเป็นระบบ
4. ติดตาม ตรวจสอบ ประเมิน และแก้ไข มีความมุ่งมั่นในการแก้ไขปรับปรุง และหาแนวทางการปฏิบัติงานที่บรรลุคุณภาพสูงสุดอยู่เสมอ ไม่หยุดความพอใจอยู่กับความสำเร็จเดิม แต่ต้องมุ่งมั่นปรับปรุงอยู่ตลอดเวลา
5. มีการเสริมแรงเพื่อรักษาปรัชญา และวัฒนธรรมการดำเนินงานแบบ TQM ให้คงอยู่อย่างต่อเนื่อง
การตื่นตัวด้านการดำเนินงานคุณภาพ ทำให้ผู้บริหารองค์การต่างให้ความสำคัญในการพัฒนาคุณภาพทั้งองค์การ TQM เป็นหลักการบริหารที่มีความหมายบูรณาการเข้ากับทุกส่วนขององค์การ เพื่อแก้ปัญหา สร้างคุณค่าเพิ่ม การควบคุมต้นทุน การปรับโครงสร้างองค์การ และมีคุณประโยชน์ต่อองค์การอย่างมหาศาล TQM เป็นทางเลือกและแนวทางในการปฏิบัติเพื่อช่วยให้ธุรกิจได้เปรียบในการแข่งขันและ ก้าวไปข้างหน้า
การบริหารเชิงคุณภาพโดยรวม เป็นการจัดระบบและวินัยในการทำงานเพื่อป้องกันความผิดพลาดเสียหาย และมุ่งสร้างคุณค่าในกระบวนการทำงานทุก ๆ ขั้นตอน โดยที่ทุกคนในองค์การต้องมีส่วนร่วม ซึ่งจะทำให้เป็นปัจจัยสำคัญในการก้าวไปสู่ความเป็นเลิศ ทั้งในด้านการบริหารองค์การ การบริหารการผลิต การบริหารการตลาด การบริหารลูกค้า การบริหารบุคคล และการบริหารการเงิน เป็นต้น วัตถุประสงค์สำคัญที่สุดของการบริหารคุณภาพโดยรวม คือ การพัฒนาบุคลากรให้สามารถใช้ศักยภาพของตนเองได้อย่างเต็มที่ด้วยการมีส่วนร่วมในการปรับปรุงานและปรับปรุงคุณภาพของสินค้าหรือบริการอันจะเป็นผลให้คุณภาพชีวิตของพนักงานทุกคนดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง
การประยุกต์ใช้ การบริหารจัดการคุณภาพโดยรวมในองค์การ จะทำให้เกิดการพัฒนาคุณภาพของสินค้าหรือบริการเพื่อให้ลูกค้าพึงพอใจสูงสุด เป็นการทำให้องค์การมีศักยภาพในการแข่งขัน มีความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน และเป็นแนวทางที่ช่วยให้องค์การสามารถลดต้นทุนในการผลิตและการดำเนินงานได้ ซึ่งนอกจากจะมีผลต่อการผลิตแล้ว ยังทำให้ทุกกระบวนการมีความคล่องตัว และประสานงานกัน ก่อให้เกิดพัฒนาการขององค์การในระยะยาว
ผลที่องค์การจะได้รับจากการบริหารคุณภาพโดยรวมนั้น คือ การมีสินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพสูงขึ้น มีการกำจัดของเสีย หรือทำให้ของเสียในองค์การลดลง (Zero-Waste) ซึ่งเป็นการแสดงความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมที่ดีอีกด้วย (ทองทิภา วิริยะพันธุ์,2545:46-47)
ความหมายของ TQM
Total Quality Management หรือ TQM หรือการบริหารคุณภาพแบบเบ็ดเสร็จ การบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์การ และการบริหารคุณภาพแบบองค์รวม เป็นต้น ซึ่งอาจกล่าวได้ว่า TQM หมายถึง การบริหารคุณภาพโดยรวม ความหมายของ TQM มีความหมายเป็นพลวัต มีพัฒนาการ เป็นวัฒนธรรมขององค์การที่สมาชิกทุกคนต่างให้ความสำคัญ และมีส่วนร่วมในการพัฒนาการดำเนินงานขององค์การอย่างต่อเนื่อง โดยมุ่งที่จะตอบสนองความต้องการ และสร้างความพอใจให้แก่ลูกค้า ซึ่งจะสร้างโอกาสทางธุรกิจ ความได้เปรียบในการแข่งขัน และพัฒนาการที่ยั่งยืนขององค์การ
แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับการบริหารจัดการคุณภาพทั่วทั้งองค์การ
คุณภาพ หมายถึงการดำเนินงานให้เป็นไปตามมาตรฐาน หรือข้อกำหนดที่ต้องการ โดยสร้างความพอใจให้กับลูกค้า และมีต้นทุนการดำเนินงานที่ต่ำที่สุด โดยสามารถอธิบายพัฒนาการของแนวคิดด้านคุณภาพของนักคิดด้านการจัดการคุณภาพดังนี้โดยสรุปพัฒนาการของแนวคิดด้านคุณภาพสามารถ แบ่งได้ 4 ระดับ ได้แก่
1.เหมาะสมกับมาตรฐาน
2.เหมาะสมกับประโยชน์ใช้สอย
3.เหมาะสมกับต้นทุน
4เหมาะสมกับความต้องการที่แฝงเร้น
โดยที่เราสามารถจะแยกพิจารณาคุณสมบัติของคุณภาพออกเป็น 2 ลักษณะ ได้แก่
1.คุณภาพของผลิตภัณฑ์ สามารถพิจารณาคุณสมบัติสำคัญ 8 ด้าน คือ
สมรรถนะ
ลักษณะเฉพาะ
ความเชื่อถือได้
ความสอดคล้องตามที่กำหนด
ความทนทาน
ความสามารถในการให้บริการ
ความสวยงาม
การรับรู้คุณภาพ หรือชื่อเสียงของสินค้า
2.คุณภาพของงานบริการ ประกอบด้วยคุณสมบัติสำคัญ 10 ด้านคือ
ความเชื่อถือได้
การตอบสนองความต้องการ
ความสามารถ
การเข้าถึงได้
ความสุภาพ
การติดต่อสื่อสาร
ความน่าเชื่อถือ
ความปลอดภัย
ความเข้าใจลูกค้า
สามารถรู้สึกได้ในบริการ
นอกจากนี้ยังสามารถพิจารณา แนวคิดที่สำคัญของนักวิชาการด้านคุณภาพที่มีชื่อเสียง ได้แก่
แนวความคิดของ Walter A. Schewhart
นักสถิติชาวอเมริกันที่เริ่มใช้หลักการทางสถิติมาประยุกต์ในการควบคุมคุณภาพ ที่เรียกว่า การควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ (Statistic Quality Control) หรือ SQC โดยที่ Schewhart ได้พัฒนาแผนภูมิการควบคุม (Control Chart) และการสุ่มตัวอย่างเพื่อทดสอบผลิตภัณฑ์ ตลอดจนสร้างวงจรควบคุมคุณภาพที่เรียกว่า Schewart Curcle ซึ่งประกอบด้วย 4 ขั้นตอน คือ Plan Do Study Action หรือ PDSA ที่ต่อมามีการพัฒนาปรับปรุงโดย Deming กลายเป็น Deming Curcle หรือ วงจร PDCA (ณัฏฐพันธ์ เขจรนันท์,2545:36)
แนวความคิดของ Josheph M. Juran
เป็นผู้ให้ความหมายของคำว่า คุณภาพ ว่า หมายถึง ความเหมาะสมกับการใช้งาน (Fitness for Use) ของผู้ซื้อผลิตภัณฑ์ หรือผู้รับบริการ โดยเริ่มใช้ต้นแนวคิดเกี่ยวกับ ลูกค้าภายใน (Internal Customer) และให้ความสำคัญกับต้นทุนแห่งคุณภาพ (Cost of Quality) โดยพิจารณาประโยชน์ใช้สอยและการควบคุมด้วยการบริหารคุณภาพ ซึ่งJuran มีความเชื่อว่าความผิดพลาดที่เกิดขึ้นในการผลิต และการดำเนินงานสามารถควบคุมได้ด้วยการจัดการที่ดี โดยการค้นหาปัญหาสำคัญเพียง 2-3 ปัญหา (Vital Few) ที่แก้ไขแล้ว จะให้ผลอย่างมากต่อการพัฒนาคุณภาพ นอกจากนี้ Juran ยังกล่าวว่า การจัดการคุณภาพประกอบด้วย การวางแผน การควบคุม และการปรับปรุงคุณภาพ(ณัฏฐพันธ์ เขจรนันท์,2545:36)
แนวความคิดของ Willium Edwards Deming นักสถิติชาวอเมริกัน ที่มีส่วนสำคัญในการพัฒนาคุณภาพให้กับระบบอุตสาหกรรมของญี่ปุ่น และกลับมากระตุ้นให้วงการธุรกิจและอุตสาหกรรมของอเมริการตื่นตัว พัฒนาคุณภาพ และเปิดรับหลักการของการจัดการคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management) หรือ TQM นอกจากนี้ Deming ยังเสนอหลักการสำคัญในการจัดการคุณภาพ 14 ข้อ (Deming’s 14 Points) ได้แก่
1.สร้างปณิธานที่มุ่งมั่นในการปรับปรุงคุณภาพของสินค้าหรือบริการ
2.ยอมรับปรัชญาการบริหารคุณภาพใหม่ ๆ
3.ยุติการควบคุมคุณภาพโดยอาศัยการตรวจสอบ
4.ยุติการดำเนินธุรกิจโดยการตัดสินใจที่ราคาขายเพียงอย่างเดียว
5.ปรับปรุงระบบการผลิตและระบบการให้บริการอย่างต่อเนื่อง
6.ทำการฝึกอบรมทักษะอย่างสม่ำเสมอ
7.สร้างภาวะผู้นำให้เกิดขึ้น
8.กำจัดความกลัวให้หมดไป
9.ทำลายสิ่งที่กีดขวางความร่วมมือระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ
10.ยกเลิกคำขวัญ คติพจน์ และเป้าหมายที่ตั้งตามอำเภอใจ
11.ยกเลิกการกำหนดจำนวนโควตาที่เป็นตัวเลข
12.ยกเลิกสิ่งที่กีดขวางความภาคภูมิใจของพนักงาน
13.การศึกษาและการเจริญเติบโต
14.ลงมือปฏิบัติเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จในการเปลี่ยนแปลง (ณัฏฐพันธ์ เขจรนันท์,2545:37-38)
แนวคิดของ Phillip B. Crosby นักปฏิบัติและนักคิดด้านการจัดการคุณภาพที่มีชื่อเสียง ชาวอเมริกันที่ให้ความหมายคำว่า คุณภาพ ว่า หมายถึง การทำได้ตามข้อกำหนด (Conformance to Requirements) และเป็นผู้ที่กล่าวว่า คุณภาพไม่มีค่าใช้จ่าย (Quality is Free) และให้ความสำคัญกับการสร้างวัฒนธรรมและการดำเนินงานที่ความบกพร่องเป็นศูนย์ (Zero Defect) โดยเขาเสนอแนะว่า องค์การจะต้องปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง ซึ่งจะครอบคลุมการใช้เครื่องจักรและอุปการณ์ตลอดจนการพัฒนาบุคลากรอย่างสม่ำเสมอ ซึ่งช่วยลดข้อบกพร่อง และความผิดพลาดในการดำเนินงานลง จนหมดไปจากองค์การ (ณัฏฐพันธ์ เขจรนันท์,2545:38)
แนวคิดของ Armand V. Feigenbaum เป็นนักคิดที่ให้ความสำคัญกับต้นทุนของคุณภาพ ที่จำเป็นต้องดำเนินงานเพื่อให้เป็นผู้นำด้านต้นทุนในระยะยาว โดย Feigenbaum เป็นผู้ให้ความหมายของคำว่า คุณภาพ ว่า หมายถึง การสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด และอธิบายคุณภาพในวงจรอุตสาหกรรม ตั่งแต่เริ่มต้นออกแบบผลิตภัณฑ์ การนำผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาด และการบริการหลังการขาย ซึ่งต้องดำเนินงานอย่างสมบูรณ์แบบและครบวงจรตามหลักการของ การควบคุมคุณภาพโดยรวม (Total Quality Control) หรือ TQC (ณัฏฐพันธ์ เขจรนันท์,2545:38)
แนวความคิดของ Kaoru Ishikawa นักวิชาการที่มีชื่อเสียงด้านคุณภาพชาวญี่ปุ่น ที่พัฒนาแนวความคิดวงจรควบคุมคุณภาพ (Quality Control Circles) หรือ Qcc จนเป็นที่ยอมรับในระดับประเทศ และแนวความคิดใน การควบคุมคุณภาพทั่วทั้งองค์การ (Company-wide Quality Control) หรือ CWQC ซึ่งสอดคล้องกับหลักการ TQM ในประเทศตะวันตก ตลอดจนเสนอแนะแนวทางในการควบคุมคุณภาพโดยหลักการทางสถิติ หรือที่เรียกว่า 7QC Tools ซึ่งได้แก่
1.ผังเหตุและผล (Cause and Effect Diagrams) หรือผังก้างปลา (Fish bone Diagram)
2.การวิเคราะห์ Perato (Pareto Analysis)
3.แผนภาพ (Graphs)
4.แผนภูมิแท่ง (Histograms)
5.แผนภูมิการควบคุมกระบวนการ (Process Control Charts)
6.แผนผังการกระจาย(Scatter Diagrams)
7.รายการการตรวจสอบ (Check List Sheets)
นอกจากนี้ Ishikawa ยังมีข้อเสนอแนะที่สำคัญ คือ การควบคุมคุณภาพเป็นหน้าที่ของพนักงานทุกคนที่จะต้องร่วมกันปฏิบัติ โดยให้ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงผลงานแก่องค์การ ซึ่งแตกต่างจากแนวความคิดของผู้บริหารในชาติตะวันตก ที่นิยมมอบอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบให้กับหน่วยงานด้านคุณภาพขององค์การ ซึ่งถือว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านคุณภาพ ซึ่งมักจะก่อให้เกิดปัญหาความขัดแย้งกับหน่วยงานอื่น ๆ และยังปล่อยให้เกิดผลงานที่ด้อยคุณภาพออกไปสู่มือของลูกค้า (ณัฏฐพันธ์ เขจรนันท์,2545:39-40)
แนวความคิดของ Genichi Taguchi
ให้ความสนใจกับการสร้างคุณภาพจากจุดเริ่มต้น โดย Taguchi เสนอว่า คุณภาพควรเริ่มต้นจากการออกแบบ(Quality of Design) และเขายังเสนอการพิจารณาต้นทุนค่าเสียโอกาสที่สินค้า หรือบริการไม่มีคุณภาพตามที่กำหนด (ณัฏฐพันธ์ เขจรนันท์,2545:40)
หลักการสำคัญของการจัดการคุณภาพ
การจัดการคุณภาพ (Quality Management) ประกอบไปด้วยงานที่สำคัญ ดังนี้ คือ
1.การวางแผนคุณภาพเชิงกลยุทธ์ (Strategic Quality Management) เป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และการวางแผนคุณภาพ เป็นจุดเริ่มต้นของการบริหารคุณภาพ โดยที่การจัดการคุณภาพจะต้องบูรณาการเข้ากับการดำเนินงานทุกระดับ ตั้งแต่ การกำหนดวิสัยทัศน์ ภารกิจ กลยุทธ์ และ แผนปฏิบัติการ ที่จะต้องคำนึงถึงความจำเป็น และให้ความสำคัญกับการสร้างคุณภาพที่เป็นรูปธรรม และเข้าถึงทุกส่วนขององค์การ โดยผู้บริหารจะต้องสร้างวิสัยทัศน์คุณภาพให้สอดคล้องกับความต้องการของธุรกิจ และนำวิสัยทัศน์มาแปลเป็นภารกิจ กลยุทธ์ และแผนคุณภาพที่มีความชัดเจน ครอบคลุม และเป็นรูปธรรม
2.การปรับปรุงคุณภาพ (Quality Improvement) เป็นการแก้ไขปัญหาและการพัฒนาคุณภาพขององค์การ จะต้องดำเนินงานอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง ด้วยความรอบคอบและความเข้าใจในข้อจำกัดของสถานการณ์ โดยผู้พัฒนาคุณภาพจะต้องศึกษา วิเคราะห์ และแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นตามหลักเหตุผล และหลักการทางวิทยาศาสตร์ โดยพยายามหาวิธีการที่เรียบง่าย แต่มีประสิทธิภาพที่สุด (Simple but Efficient) มาใช้ในการแก้ไขปัญหาและการพัฒนาผลงาน ซึ่งต้องดำเนินงานผ่านการบริหาร การฝึกอบรม และการเสริมแรงอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้สมาชิกทุกคนมีจิตสำนึก มีความมุ่งมั่น และต้องการมีส่วนร่วมในการพัฒนาคุณภาพในทุกระดับ เพื่อให้องค์การสามารถบรรลุความเป็นเลิศ (Excellence) ของคุณภาพและการดำเนินงาน
3. การควบคุมคุณภาพ (Quality Control) เป็นกระบวนการจัดระบบการทำงาน และการปฏิบัติการ เพื่อให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ผลิตขึ้น มีคุณสมบัติสอดคล้องกับที่กำหนดไว้ ซึ่งจะดำเนินการโดยกำหนดมาตรฐาน เกณฑ์ และวิธีการติดตามตรวจสอบคุณภาพ เพื่อประเมินและเปรียบเทียบผลการดำเนินงานกับมาตรฐาน โดยปรับการดำเนินงานและผลลัพธ์ให้สอดคล้องกับมาตรฐาน โดยผู้ควบคุมคุณภาพจะตัดสินใจแก้ไขปัญหาตามความเหมาะสม การควบคุมคุณภาพจะเป็นทั้งงานพื้นฐาน และเป็นส่วนประกอบที่สำคัญในการจัดการคุณภาพ เพื่อสร้างความแน่ใจว่าธุรกิจสามารถดำเนินงานอย่างคงเส้นคงวา และส่งมอบผลงานที่มีคุณภาพแก่ลูกค้าได้ตรงตามที่ตกลง และอย่างสม่ำเสมอ
การนำหลักการ Deming มาใช้กับ TQM คุณภาพเป็นสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งในการดำเนินงาน ดังนั้นในการสร้างคุณภาพให้เกิดขึ้นกับองค์การ Deming ได้นำเสนอ วงจร PDCA (Plan, Do, Check, Act) เพื่อเป็นหลักในการเริ่มต้นการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง ส่วนประกอบทั้ง 4 ด้าน สามารถอธิบายได้ดังนี้
1. การวางแผน (Plan) ขั้นตอนการวางแผนถือเป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุด โดยจุดเริ่มต้นจะต้องมีการตระหนักถึงปัญหาและกำหนดปัญหาที่จะแก้ไข มีการเก็บรวบรวมข้อมูล เลือกทางเลือก และวิเคราะห์ทางเลือกเพื่อเลือกวิธีที่จะใช้ในการแก้ไขปัญหา
2. การปฏิบัติ (Do) นำทางเลือกที่ตัดสินใจไปสู่การปฏิบัติโดยมั่นใจว่าผู้รับผิดชอบได้ตระหนักถึงวัตถุประสงค์ และความจำเป็นอย่างถ่องแท้แล้ว และให้ผู้ที่มีหน้าที่รับผิดชอบดำเนินงานตามแผน รู้ถึงรายละเอียดและขั้นตอนต่าง ๆ มีการจัดอบรมเพื่อดำเนินงานตามแผน และมีการจัดทรัพยากรที่จำเป็น
3. การตรวจสอบ (Check) มีการติดตาม ตรวจสอบ และประเมินผลการปฏิบัติงาน การประเมินควรประเมินการดำเนินงานขององค์การว่าสามารถดำเนินงานได้ตามแผนหรือไม่ และเนื้อหาสาระของแผนมีความครบถ้วนหรือไม่ หากการประเมินพบว่าผลงานออกมาได้ถูกต้องตรงตามเป้าหมายก็สามารถนำไปจัดทำเป็นมาตรฐานสำหรับการดำเนินงานในครั้งต่อไปได้
4. การปรับปรุงแก้ไข (Act) ในการปฏิบัติงานมีการกำหนดมาตรฐานจากผลการดำเนินงานเพื่อใช้เป็นแนวทางปฏิบัติในอนาคต และทำการแก้ไขในส่วนที่ทำให้ผลลัพธ์ไม่เป็นไปตามตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ เมื่อผลลัพธ์ที่ได้ได้รับการยอมรับจากทุกฝ่ายแล้วจัดทำเป็นรายงานเพื่อให้ผู้บริหารและหน่วยงานต่าง ๆ ในองค์การทราบ สิ่งที่สำคัญถ้าหากพบว่าการไม่วัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่ตั้งไว้นั้นเกิดจากการวางแผนที่ไม่ดีตั้งแต่ต้น องค์การจะต้องหาสาเหตุของการวางแผนที่ไม่ดีก่อน แล้วจึงทำการปรับปรุงคุณภาพการวางแผน และปรับปรุงเนื้อหาของแผนด้วย
องค์ประกอบที่สำคัญของ TQM 3 ประการ คือ
1. การให้ความสำคัญกับลูกค้า (Customer Oriented) ลูกค้า (Customer) เป็นสาเหตุสำคัญที่ทำให้ธุรกิจอยู่รอด และความมุ่งหมายของธุรกิจ คือ การสร้างและรักษาลูกค้า ของ Peter F. Drucker ปรมาจารย์ด้านการบริหารธุรกิจร่วมสมัย (Modern Business Management Guru) ที่กระตุ้นให้คิดว่าธุรกิจสามารถดำรงอยู่ได้ เพราะลูกค้าที่เข้ามาซื้อสินค้าหรือบริการ ไม่ว่าธุรกิจจะใหญ่เพียงใด ถ้าไม่สามารถขายสินค้าหรือบริการให้แก่ลูกค้าเป้าหมายได้ การทำธุรกิจจะไม่ประสบผลสำเร็จได้ ลูกค้าคือคุณภาพ และคุณภาพคือลูกค้า ดังนั้นพนักงานในองค์การธุรกิจทุกคน จึงต้องมีสำนึกในการปฏิบัติงานในทุกขั้นตอน ต้องสร้างผลงานที่มีคุณภาพให้กับลูกค้า ไม่ใช่เพื่อเอาใจเจ้านายเท่านั้น เพราะลูกค้าเป็นผู้ให้เงินเดือน ความสุข และความมั่นคงในชีวิต ลูกค้าจึงมีความสำคัญเป็นอันดับหนึ่งในทุกๆ องค์การ ทำให้ธุรกิจต้องติดตามเรียนรู้ และพยายามคิดแบบลูกค้า ตลอดจนให้ลูกค้ามีส่วนร่วมในการดำเนินงานและการแก้ไขปัญหาของธุรกิจ เพื่อที่จะตอบสนองความต้องการ สร้างความพอใจ และความชื่นชมจากลูกค้าได้อย่างแท้จริง
นอกจากนี้ การให้ความสำคัญกับลูกค้าจะไม่ถูกจำกัดอยู่ที่ลูกค้าจริง ๆ หรือที่เรียกว่า ลูกค้าภายนอก (External Customer) ที่ซื้อสินค้าหรือบริการของธุรกิจเท่านั้น แต่จะขยายตัวครอบคลุมไปถึงพนักงาน หรือหน่วยงานที่อยู่ถัดไปจากเรา ซึ่งรอรับผลงานหรือบริการจากเรา ที่เรียกว่า ลูกค้าภายใน (Internal Customer) โดยเราจะทำหน้าที่เป็นผู้ส่งมอบภายใน (Internal Supplier) ในการส่งมอบผลงานและสร้างความพอใจให้แก่พวกเขา ซึ่งจะสร้างความสัมพันธ์ต่อเนื่องกันเป็น ห่วงโซ่คุณภาพ (Quality Chain) จากผู้ขายวัตถุดิบ (Supplier) ผู้ส่งมอบ และลูกค้าภายใน ไปจนถึงลูกค้าภายนอกที่ซื้อสินค้าและบริการที่มีคุณภาพของธุรกิจ โดยความสัมพันธ์จะต้องเป็นระบบที่สอดคล้อง ส่งเสริม และต่อเนื่องกันอย่างเหมาะสม
ถ้าโซ่ห่วงใดมีความพกพร่อง ก็จะทำให้การส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพขาดความสมบูรณ์ และสร้างปัญหาขึ้น ดังนั้นพนักงานทุกคนจึงต้องมีสำนึกแห่งคุณภาพ และความเป็นเลิศ ไม่ทำงานให้เสร็จแบบขอไปที แต่ต้องระลึกเสมอว่าผลงานของเขาจะมีผลกระทบต่อคุณภาพของสินค้า หรือบริการที่ธุรกิจส่งมอบให้แก่ลูกค้า ถ้าผลงานของเขามีปัญหาก็จะส่งผลให้การดำเนินงานในขั้นต่อไปมีอุปสรรค และทำให้ลูกค้าได้รับสินค้าหรือบริการที่ไม่มีคุณภาพ ซึ่งจะมีผลกระทบในด้านลบย้อนกลับมาที่เขาในที่สุด
2. การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) นวัตกรรมใหม่ที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ทำให้องค์การต้องมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง การพัฒนาอย่างต่อเนื่องจะก่อให้เกิดโมเมนตัม (Momentum) ซึ่งจะทำให้การก้าวไปข้างหน้าของธุรกิจสะดวก คล่องตัว และมีประสิทธิภาพ สามารถแก้ปัญหาและพัฒนาระบบงานที่ซับซ้อนและครอบคลุมทั้งองค์การ โดยองค์การที่ทำ TQM จะต้องกล้าตัดสินใจแก้ไขปรับปรุง และเปลี่ยนแปลง ซึ่งมีแนวทางในการดำเนินงานดังนี้
1.1ศึกษา วิเคราะห์ และทบทวนข้อมูลการดำเนินงานและสภาพแวดล้อมเพื่อหาแนวทางในการพัฒนา และปรับปรุงคุณภาพของระบบและผลลัพธ์อย่างสร้างสรรค์ และต่อเนื่อง
1.2พยายามหาวิธีในการแก้ไขปัญหา และพัฒนาการดำเนินงานที่เรียบง่ายแต่ให้ผลลัพธ์สูง
1.3ติดตาม ตรวจสอบ และประเมินผลงานอย่างเป็นระบบ เป็นธรรมชาติ และไม่สร้างความสูญเสียจากการตรวจสอบ
3. การมีส่วนร่วมจากพนักงาน (Employees Inovation) พนักงานทุกคนทั้งพนักงานระดับ
ล่าง และผู้บริหารในหน่วยงานจะต้องร่วมมือกัน โดยทุกแผนกต้องปฏิบัติงานในฐานะสมาชิกขององค์การคุณภาพเดียวกัน (ณัฐพันธ์ เขจรนันท์,2545:60-64)
สรุปได้ว่า TQM หมายถึง การจัดการเพื่อให้เกิดคุณภาพที่สมบูรณ์สำหรับลูกค้า ซึ่งต้องดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง และเกิดขึ้นจากการมีส่วนร่วมของสมาชิกทุกคนในองค์การ ซึ่งจะเป็นการบริหารงานที่พลวัตหรือการไม่หยุดนิ่ง
TQM จะมีขอบเขตการดำเนินงานที่กว้างขวางในการดำเนินงานซึ่งจะครอบคลุมมากกว่าการสร้างหลักประกันในคุณภาพสินค้าหรือบริการ TQM เป็นกระบวนการทางธุรกิจ เพื่อสร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้าอย่างสมบูรณ์ครบถ้วนในทุกขั้นตอน ทั้งภายในและภายนอกองค์การ (Oakland,1993)
วัตถุประสงค์ของTQM
1. การลดต้นทุนและการพัฒนาคุณภาพสินค้าหรือบริการจะเป็นวัตถุประสงค์เบื้องต้นในการดำเนินงานด้านคุณภาพ เพื่อการดำรงอยู่ และการแข่งขันขององค์การ
2. สร้างความพอใจและความซื่อสัตย์ของลูกค้า เพราะลูกค้าเป็นบุคคลที่มีความสำคัญที่สุดสำหรับปัจจุบันและอนาคต ซึ่งธุรกิจจะต้องดำเนินงานในเชิงรุก เพื่อให้ได้และธำรงรักษาลูกค้าได้อย่างต่อเนื่อง
3. สร้างความพึงพอใจในงาน และพัฒนาคุณภาพชีวิตของพนักงานให้เขามีความมุ่งมั่นและทุ่มเทในการทำงานของธุรกิจ
4. ประสิทธิภาพในการดำเนินงานและการเจริญเติบโตในอนาคต โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างองค์การคุณภาพโดยสมบูรณ์ ซึ่งจะสอดคล้องกับปรัชญาขององค์การเรียนรู้ ที่ให้ความสำคัญกับการเรียนรู้ และพัฒนาการ เพื่อความอยู่รอดขององค์การ ซึ่งเราอาจจะกล่าวได้ว่า TQM เป็นเครื่องมือสำคัญในการสร้างองค์การเรียนรู้ (ณัฐพันธ์ เขจรนันท์,2545:66-67)
ประโยชน์ของTQM
1.ช่วยให้ผู้บริหารและองค์การสามารถรับรู้ปัญหาของลูกค้า และความต้องการที่แท้จริงของตลาด เพื่อให้การผลิตสินค้าและบริการตรงกับความต้องการตอบสนองความพึงพอใจแก่ลูกค้า
2.ให้ความสำคัญกับระบบที่เรียบง่ายและผลลัพธ์ที่ลดความสูญเสียและความสูญเปล่าในการดำเนินงาน และการบริหารต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพ
3.พัฒนาระบบ ขั้นตอน และการจัดเก็บข้อมูลการทำงาน ให้มีประสิทธิภาพ โปร่งใส ตรวจสอบได้ แก้ไขง่าย ไม่เสียเวลากับงานที่ไม่เพิ่มคุณค่าให้กับธุรกิจ
4.พนักงานมีส่วนร่วมในการดินเนินงาน การแก้ไขปัญหา และการสร้างรายได้ของธุรกิจ ทำให้พนักงานมีความพึงพอใจในงาน
5.มุ่งพัฒนาการดำเนินงานขององค์การ ให้มีคุณภาพสูงสุดในทุกมิติ (ณัฐพันธ์ เขจรนันท์,2545:67-68)
การนำ TQM ไปประยุกต์ปฏิบัติเพื่อให้เกิดองค์การคุณภาพ
องค์การคุณภาพ (Quality Organization) นั้นจะต้องมีการปรับเปลี่ยนตลอดเวลาเนื่องจากคุณภาพเป็นพลวัต ดังนั้นในการประเมินรูปธรรมขององค์การคุณภาพนั้นจึงค่อนข้างทำได้ยาก แต่อย่างไรก็ตามคุณสมบัติโดยทั่วไปขององค์การคุณภาพสามารถพิจารณาได้ตามเกณฑ์การพิจารณาให้รางวัลคุณภาพ Malcolm Baldrige (Malcolm Baldrige Quality Award) หรือ MBQA ของสหรัฐอเมริกา ดังนี้คือ
1. ภาวะผู้นำ (Leadership)
2. ข้อมูลสารสนเทศและการวิเคราะห์ข้อมูลสารสนเทศ (Information and Analysis)
3. การวางแผนคุณภาพเชิงกลยุทธ์(Strategic Quality Planning)
4. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development and Management)
5. การจัดกระบวนการคุณภาพ (Management of Process Quality)
6.คุณภาพและผลการดำเนินงาน(Quality and Operation Results)
การนำ TQM ไปประยุกต์ใช้ในองค์การให้เกิดผลนั้น ต้องมีการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง และเป็นสิ่งที่คุ้มค่ามากหากองค์การสามารถดำเนินงานเพื่อสร้าง TQM ให้เกิดขึ้นในองค์การได้ ขั้นตอนในการนำ TQM ไปสู่การปฏิบัติมีดังนี้
1. การคัดเลือกและแต่งตั้งผู้รับผิดชอบในการพัฒนาคุณภาพขององค์การ โดยผู้บริหารระดับสูงที่ได้รับการยอมรับโดยทั่วไปในองค์การ และผู้ที่ผ่านการคัดเลือกต้องสามารถทำงานเต็มเวลาได้ คอยติดตาม ตรวจสอบ ประเมิน และแก้ไขปัญหาได้
2. การวางแผนปฏิบัติ ผู้บริหารและทีมงานร่วมกันกำหนดวิสัยทัศน์ นโยบาย และกลยุทธ์ด้านคุณภาพ เพื่อใช้เป็นกรอบในการกำหนดแผนระยะสั้น ระยะปานกลาง และระยะยาว โดยมีการกำหนดเวลา มีการสื่อสารให้เข้าใจทั่วทั้งองค์การเพื่อสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับการบริหารจัดการ TQM มีการพัฒนาผู้นำและสร้างทีมงาน มีการอบรมความรู้และทักษะในการบริหารคุณภาพ มีการปลูกฝังวัฒนธรรม TQM มีการจัดทำระบบเอกสารเพื่อไม่ให้เสียเวลากับงานเอกสาร มีการปรับโครงสร้างและระบบงาน มีการเปลี่ยนระบบประเมินผลและการให้รางวัลโดยให้ความสำคัญกับผลงานของทีม
3. การดำเนินงาน มีการนำแผนไปปฏิบัติอย่างเป็นระบบ ให้สอดคล้องตามแผนแม่บท เปิดโอกาสให้ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องมีส่วนร่วม มีการแก้ไขปัญหาที่สาเหตุและเป็นระบบ
4. ติดตาม ตรวจสอบ ประเมิน และแก้ไข มีความมุ่งมั่นในการแก้ไขปรับปรุง และหาแนวทางการปฏิบัติงานที่บรรลุคุณภาพสูงสุดอยู่เสมอ ไม่หยุดความพอใจอยู่กับความสำเร็จเดิม แต่ต้องมุ่งมั่นปรับปรุงอยู่ตลอดเวลา
5. มีการเสริมแรงเพื่อรักษาปรัชญา และวัฒนธรรมการดำเนินงานแบบ TQM ให้คงอยู่อย่างต่อเนื่อง
LO ( Learning Organization )
องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)
องค์การเรียนรู้ (Learning Organization) เป็นแนวคิดในการพัฒนาองค์การโดยเน้นการพัฒนาการเรียนรู้สภาวะของการเป็นผู้นำในองค์การ (Leadership) และการเรียนรู้ร่วมกัน ของคนในองค์การ (Team Learning) เพื่อให้เกิดการถ่ายทอดแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ ประสบการณ์ และทักษะร่วมกัน และพัฒนาองค์การอย่างต่อเนื่องทันต่อสภาวะการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขัน
การมีองค์การแห่งการเรียนรู้นี้จะทำให้องค์การและบุคลากร มีกระบวนการทำงานที่มีประสิทธิภาพและมีผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผล โดยมีการเชื่อมโยงรูปแบบของการทำงานเป็นทีม (Team working) สร้างกระบวนการในการเรียนรู้และสร้างความเข้าใจเตรียมรับกับความเปลี่ยนแปลง เปิดโอกาสให้ทีมทำงานและมีการให้อำนาจในการตัดสินใจ (Empowerment) เพื่อเป็นการส่งเสริมให้เกิดบรรยากาศของการคิดริเริ่ม (Initiative) และการสร้างนวัตกรรม (Innovation) ซึ่งจะทำให้เกิดองค์การที่เข้มแข็ง พร้อมเผชิญกับสภาวะการแข่งขัน
Learning Organization หรือ การทำให้องค์การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ เป็นคำที่ใช้เรียกการรวมชุดของความคิดที่เกิดขึ้นมาจากการศึกษาเรื่องขององค์การ Chris Argyris ได้ให้แนวคิดทางด้าน Organization Learning ร่วมกับ Donald Schon ไว้ว่า เป็นกระบวนการที่สมาชิกขององค์การให้การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก ด้วยการตรวจสอบและแก้ไขข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นเสมอ ๆ ในองค์การ
ความรู้จาก Organization Learning เป็นหลักการที่ Peter Senge ได้รวบรวมจากแนวคิดของ Chris Argyris และ Donald Schon รวมถึงนักวิชาการท่านอื่น มาเขียนหนังสือเล่มแรกเกี่ยวกับ Learning Organization ซึ่งมีชื่อว่า .”The Fifth Discipline”
แนวคิดของ Learning Organization
Chris Argyris และ Donald Schon ได้ให้คำนิยามการเรียนรู้สองรูปแบบที่มีความสำคัญในการสร้าง Learning Organization คือ Single Loop Learning ( First Order / Corrective Learning) หมายถึง การเรียนรู้ที่เกิดขึ้นแก่องค์การเมื่อการทำงานบรรลุผลที่ต้องการลักษณะการเรียนรู้แบบที่สองเรียกว่า Double Loop Learning (Second Oder/Generative Learning)หมายถึงการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นเมื่อสิ่งที่ต้องการให้บรรลุผลหรือเป้าหมายไม่สอดคล้องกับผลการกระทำ
Peter Senge เชื่อว่าหัวใจของการสร้าง Learning Organization อยู่ที่การสร้างวินัย 5 ประการในรูปของการนำไปปฏิบัติของบุคคล ทีม และองค์การอย่างต่อเนื่อง วินัย 5 ประการที่เป็นแนวทางสนการปฏิบัติเพื่อสร้างกระบวนการเรียนรู้ทั้งองค์การมีดังนี้
1. Personnal Mastery : มุ่งสู่ความเป็นเลิศ และรอบรู้ โดยมุ่งมั่นที่จะพัฒนาตนเองให้ไปถึงเป้าหมายด้วย การสร้างวิสัยทัศน์ส่วนตน (Personal Vission) เมื่อลงมือกรทำและต้องมุ่งมั่นสร้างสรรจึงจำเป็นต้องมี แรงมุ่งมั่นใฝ่ดี (Creative Tention) มีการใช้ข้อมูลข้อเท็จจริงเพื่อคิดวิเคราะห์และตัดสินใจ (Commitment to the Truth) ที่ทำให้มีระบบการคิดตัดสินใจที่ดี รวมทั้งใช้การฝึกจิตใต้สำนึกในการทำงาน (Using Subconciousness) ทำงานด้วยการดำเนินไปอย่างอัตโนมัติ
2. MentalModel มีรูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง ผลลัพธ์ที่จะเกิดจากรูปแบบแนวคิดนี้จะออกมาในรูปของผลลัพธ์ 3 ลักษณะคือ เจตคติ หมายถึง ท่าที หรือความรู้สึกของบุคคลต่อสิ่งใดสิ่งหนึ่ง เหตุการณ์ หรือเรื่องราวใด ๆ ทัศนคติแนวความคิดเห็นและกระบวนทัศน์ กรอบความคิด แนวปฏิบัติที่เราปฏิบัติตาม ๆ กันไป จนกระทั่งกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์การ
3. Shared Vission การสร้างและสานวิสัยทัศน์ วิสัยทัศน์องค์การ เป็นความมุ่งหวังขององค์การที่ทุกคนต้องร่วมกันบูรณาการให้เกิดเป็นรูปธธรรมในอนาคต ลักษณะวิสัยทัศน์องค์การที่ดี คือ กลุ่มมผู้นำต้องเป็นฝ่ายเริ่มน้นเข้าสู่กระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์อย่างจริงจัง วิสัยทัศน์นั้นจะต้องมีรายละเอียดชัดเจน เพียงพอที่จะนำไปเป็นแนวทางปฏิบัติได้ วิสัยทัศน์องค์การต้องเป็นภพบวกต่อองค์การ
4. Team Learn การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม องค์การความมุ่งเน้นให้ทุกคนในทีมมีสำนึกร่วมกันว่า เรากำลังทำอะไรและจะทำอะไรต่อไป ทำอย่างไร จะช่วยเพิ่มคุณค่าแก่ลูกค้า การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทึมขึ้นกับ 2 ปัจจัย คือ IQ และ EQ ประสานกับการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทึม และการสร้างภาวะผู้นำแก่ผู้นำองค์การทุกระดับ
5. System Thinking มีความคิดความเข้าใจเชิงระบบ ทุกคนควรมีความสามารถในการเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งต่าง ๆ ที่เป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบนอกจากมองภาพรวมแล้ว ต้องมองรายละเอียดของส่วนประกอบย่อยในภาพนั้นให้ออกด้วย วินัยข้อนี้สามารถแก้ไขปัญหาที่สลับซับซ้อนต่าง ๆ ได้เป็นอย่างดี
ข้อจำกัดในการปรับใช้แนวคิดของ Learning Organization
Model ของ Learning Organization ไม่ได้เจาะจงวัฒนธรรมองค์การใดองค์การหนึ่งและไม่ได้วิเคราะห์ถึงข้อจำกัดด้านวัฒนธรรมองค์การทำให้ไม่ประสบความสำเร็จตามที่คาดหวัง กระบวนการในการนำ Learning Organization ไปใช้ยังไม่ชัดเจนขาดคนที่รู้จริง
ขอบเขตของการนำ Learning Organization กว้างมากทำให้ควบคุมได้ยาก ดัชนีที่ใช้วัดองค์การที่มีความเป็น Learning Organization ไม่ชัดเจน และการใช้เวลายาวนานในการมุ่งไปสู่การเป็น Learning Organization ทำให้ขาดกำลังใจ และหากมีการเปลี่ยนผู้นำ ความสนใจที่จะกระตือรือร้นต่อการเปลี่ยนแปลงของพนักงานในองค์การจะหายไป
องค์ประกอบสำคัญของ Learning Organization จากมุมมองแบบ Capability Perspective
ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมามีองค์การจำนวนมากที่พูดถึงแนวคิดของ Learning Organization แต่ยังขาดแนวทางและขั้นตอนที่ชัดเจนที่จะทำให้องค์การสามารถไปสู่ Learning Organization ได้อย่างแท้จริง
โดยนักเขียนจำนวนมากได้พยายามคิดค้นหาองค์ประกอบต่าง ๆ ที่เหมาะสมต่อการเรียนรู้ทั่วทั่งองค์การ และสภาปนาองค์ประกอบเหล่านี้ไม่ครบถ้วนก็ยากที่จะปรับเปลี่ยนไปสู่การเป็น Learning Organization ได้อย่างสมบูรณ์
Peter Senge เป็นคนหนึ่งที่กำหนดองค์ประกอบที่จำเป็นสำหรับ Learning Organizationโดยร่วมกับทีมงานสรรหาองค์ประกอบที่จำเป็นจากหลายบริษัทในสหรัฐอเมริกา และค้นพบวินัย 5 ประการ ที่จำเป็นสำหรับการที่จะทำให้องค์การนั้น ๆ กลายเป็น Learning Organization
โดยการนำแนวคิดของ Senge ทำให้เขากลายเป็นปรมาจารย์ ด้าน Learning Organization ที่มีผู้รู้จักมากที่สุด
ต่อมา Nevis และทีมงาน ได้นำเสนองานวิจัยชิ้นหนึ่งที่ได้เปลี่ยนแนวคิดกับการพัฒนา Learning Organization ไปอย่างสิ้นเชิง และได้สรุปพื้นฐานที่สำคัญต่อการ Learning Organization ไว้ 4 ประการ
องค์การทุกแห่งมีระบบการเรียนรู้ของตนเอง (All Organization Are Learning System)
รูปแบบการเรียนรู้ขององค์การสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์การ (Learning Comforms to Culture)
รูปแบบการเรียนรู้ผันแปรตามระบบการเรียนรู้ขององค์การ (Style Varies between Learning System)
มีกระบวนการพื้นฐานที่สามารถใช้เพื่อเสริมสร้างการเรียนรู้ขององค์การ (Generic Processes Facilitate Learning)
มุมมองที่สองนี้ได้มององค์การในทางบวกซึ่งตรงข้ามกับมุมมองแรกโดยได้มองว่าสิ่งที่องค์การควรทำเพื่อเสริมสร้างให้เกิด Learning Organization คือ การสร้างความแข็งแกร่งให้กับรูปแบบการเรียนรู้ที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมขององค์การ การนำเอาวิธรการเรียนรู้แบบใหม่เข้าสู่องค์การจะต้องมีการพิจารณาว่าเหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์การหรือไม่ และจะพิจารณาเปลี่ยนแปลงก็ต่อเมื่อรูปแบบการเรียนรู้ปัจจุบันไม่สามารถสร้างความได้เปรียบเชิบธุรกิจเหนือคู่แข่งทั้งในปัจจุบันและในอนาคนแล้วเท่านั้น
โดยที่ Div Bella และ Nevis ได้เรียกมุมมองที่สองนี้ว่า Capability Perspective คือ เป็นการสร้าง Learning Organization จะขึ้นอยู่กับสมรรถภาพขององค์การเป็นหลักและเรียกมุมมองแบบที่หนึ่ง Normative Perspective คือ ไม่ว่าจะเป็นองค์การใดแนวทางการสร้าง Learning Organization จะเป็นแบบเดียวกันหมด ซึ่งจะมีปัญหาก็คือองค์การมีความเสี่ยงต่อการต่อต้านจากพนักงานสูงมาก และระยะเวลาในการปรับเปลี่ยนอาจใช้เวลานาน ทั้งนี้เนื่องมาจากองค์การแต่ละองค์การมีวัฒนธรรมองค์การที่าแตกต่างกัน การพยายามเปลี่ยนวิธีการเรียนรู้อย่างสิ้นเชิงย่อมทำได้ยากและใช้ระยะเวลานานในการพัฒนาองค์การ
องค์ประกอบขององค์การแห่งการเรียนรู้
องค์การแห่งการเรียนรู้ คือ การพัฒนาศักยภาพและขีดความสามารถของคนทำงานบนพื้นฐานของการเรียนรู้ (Learning Base) โดยมีกระบวนการ ดังนี้
1. กำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมในเชิงปฏิบัติการ คือ
1.1 กลยุทธ์ชี้นำ (Surge Strategy) โดยคณะผู้บริหารระดับสูงร่วมรับผิดชอบและสนับสนุน
1.2 กลยุทธ์ปลูกฝัง(Cultivate Strategy) โดยให้คณะทำงานในสายงานด้านทรัพยากรบุคคลเป็นผู้รับผิดชอบ
1.3 กลยุทธ์ปฏิรูป (Transform Strategy) โดยคณะทำงานพิเศษจากทุก ๆ หน่วยงานในองค์การมาร่วมกันรับผิดชอบดำเนินการ
2. กำหนดแผนงานให้ชัดเจน ดังนี้
2.1 ปรับโครงสร้างในการบริหารให้เป็นการทำงานแบบทีม
2.2 จัดทำแผนทรัพยากรบุคคลให้สอดคล้องกับโครงสร้างในการบริหารงานให้มีลักษณะเป็นหารทำงานเป็นทีม โดยวางแผนพัฒนาองค์ความรู้ โดยการฝึกอบรม และพัฒนาประสบการณ์พร้อมทักษะจากการเรียนรู้ในที่ทำงาน
2.3 จัดทำแผนพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านอุปกรณ์ต่าง ๆ ที่จำเป็นต้องใช้ประกอบการฝึกอบรม และการเรียนรู้ประเภทต่าง ๆ เช่น ห้องฝึกอบรม ห้องประชุม โสตทัศนูปกรณ์ เป็นต้น
3. เปิดโอกาสให้ทุกคนได้รับรู้กลไกของการพัฒนาและผลกระทบทุก ๆ ด้านที่จะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง
4. พัฒนาพื้นฐานสำคัญขององค์การเรียนรู้ดังนี้
4.1 มุ่งสู่ความเป็นเลิศ (Personal Mastery) เพื่อให้เก่งในทุก ๆ ด้าน เก่งในการเรียนรู้ เก่งคิด เก่งทำ มีไหวพริบปฏิภาณ มีความเพียรพยายามตั้งแต่เยาว์วัยและใฝ่รู้อย่างเสมอต้นเสมอปลาย เพื่อให้สอดคล้องกับโลกยุคโลกาภิวัตน์ซึ่งเป็นโลกแห่งการเรียนรู้ (Knowledge-based) ที่ต้องมีการเรียนรู้ไปตลอดชีวิต โดยมีการคำนึงถึงประเด็นต่าง ๆ เหล่านี้
การสร้างวิสัยทัศน์ส่วนตน (Personal Vission) ซึ่งได้แก่ความคาดหวังของแต่ละคนที่ต้องการจะให้สิ่งต่าง ๆ เกิดขึ้นจริงในชีวิตของตน
มุ่งมั่นสร้างสรรค์ (Creative Tension) มีความขยัน ใฝ่ดี มีพัฒนาการอยู่ตลอดเวลา
ใช้ข้อมูลเพื่อวิเคราะห์และตัดสินใจ เพื่อให้มีระบบคิด และการตัดสินใจที่ดี
ฝึกใช้จิตใต้สำนึก (Subconcious) สั่งงาน เพื่อให้กากรทำงานเป็นไปโดยอัตโนมัติ และได้ผลงานที่ดี
4.2 รูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง (Mental Model) ซึ่งเกี่ยวข้องกับประสบการณ์ที่ได้สะสมมาตั้งแต่เด็กกับพื้นฐานของวุฒิภาวะทางอารมณ์ของแต่ละบุคคล ทำให้ความคิดและความเข้าใจของแต่ละคนแตกต่างกัน และหากปล่อยให้ต่างคนต่างคิดจะกลายเป็นปัญหาใหญ่เพราะมีการยึดติด กับรูปแบบและวิธีการที่ตนเองคุ้นเคย ทำให้เป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงและการปรับตัว
4.3 การสร้างและสานวิสัยทัศน์ (Share Value) ให้ทุกคนได้รู้ได้เข้าใจ จะได้สนับสนุนและมีส่วนร่วมในการดำเนินการให้เป็นรูปธรรม โดยมีการนำวิสัยทัศน์ที่ได้สร้างขึ้นมาเป็นเป้าหมายของการกำหนดแผนกลยุทธ์ เพื่อสานให้วิสัยทัศน์เป็นจริงด้วยแผนการปฏิบัติต่อไป
4.4 การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learn) เป็นการเน้นการทำงานเป็นทีมโดยให้ทุกคนในทีมงานใช้วิจารณญาณร่วมกันตลอดเวลาว่า กำลังทำงานอะไร จะทำให้ดีขึ้นอย่างไร เป็นการเรียนรู้ร่วมกันแลกเปลี่ยนประสบการณ์ซึ่งกันและกัน ช่วยเหลือเกื้อกูลสามัคคี ขยันคิด ขยันเรียนรู้ และขยันทำด้วยความเชื่อว่าการเรียนรู้ในลักษณะนี้จะช่วยเสริมสร้างอัจฉริยะภาพของทีมงาน
4.5 ความคิดความเข้าใจเชิงระบบ (System Thinking) เพื่อให้ทุกคนมีความเข้าใจชัดเจนถึงความสัมพันธ์ของสิ่งต่าง ๆ ทำให้มองทุกสิ่งทุกอย่างเป็นภาพรวม จะได้สามารถเผชิญกับภาวะวิกฤติ และการแข่งขันได้
5. พัฒนาพนักงานในระดับผู้นำองค์การ ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้าโครงการ หรือหัวหน้าทีมงาน ให้มีความเข้าใจบทบาทของผู้นำในองค์การเรียนรู้จะได้มีการปฏิบัติติให้มีคุณลักษณะเป็นผู้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เป็นผู้ถ่ายทอดความรู้ และเป็นผู้ให้การสนับสนุนผู้อื่นในการปฏิบัติงานให้ราบรื่น
6. มอบหมายพันธกิจ (Mision) และกระบวนงานต่าง ๆ แก่ทีมงานเพื่อให้สามารถบริหารและรับผิดชอบด้วยตัวเองได้ เป็นการเพื่ออำนาจให้แก่พนักงาน จะได้เกิดความคล่องตัว
7. สร้างวัฒนธรรมองค์การด้านการพัฒนา และปรับปรุงงานให้ดีขึ้นตลอดเวลา
8. ทำการประเมินผล (Assessment) เพื่อปรับปรุงผลงานเสมอ
Learning Organization transformation Process
ในการพัฒนา Learning Organization ในเชิง Capability Perspective ในมุมมองของ DI bella&Schein ที่เป็นรูปธรรมประกอบด้วย 3 ขั้นตอนหลัก คือ
ขั้นที่ 1 การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์การและประเมินรูปแบบการเรียนรู้ มีหลายองค์การที่ประสบความล้มเหลวจาการนำโปรแกรมสำเร็จรูปเพื่อสร้าง Learning Organization เข้ามาใช้โดยพิจารณาถึงความสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์การ ทั้งปัญหาการต่อต้านจากพนักงาน หรือการไม่สามารถบรรลุเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้ถึงแม้จะจบสิน้นโครงการไปแล้วก็ตาม หาไม่ได้รับการวิเคราะห์ คัดเลือก วางแผน และจัดการอย่างเหมาะสม
การปรับเปลี่ยนไปสู่ Learning Organization ที่มีวัฒนธรรรมการเรียนรู้อย่างยั่งยืนย่อมไม่สามารถเกิดขึ้นได้อย่างแน่นอน การประเมินสถานะปัจจุบันประกอบด้วย 2 ส่วน คือการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์การ และการประเมินรูปแบบการเรียนรู้
การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์การ (Culture Diagnosis) ได้แบ่งวัฒนธรรมองค์การออกเป็น 3 ระดับ ในระดับแรกคือ Artifacts โดยสามารถเรียนรู้ได้จากการสังเกตด้วยตา เช่น การจัดการแผนผัง (Layout) ของบริษัท การแต่งกายของพนักงาน
ระดับที่ 2 คือ Espaused Values เป็นค่านิยมที่ทุกคนในองค์การสื่อถึงกันว่าอะไรเป็นสิ่งที่ดูกต้องควรทำ ซึ่งโดยมากจะถูกกำหนดโดยผู้นำขององค์การตั้งแต่ยุคก่อตั้งบริษัท
ระดับที่ 3 คือ Basic Underlining Assumtion เป็นความเชื่อ การรับ ความคิด และความรู้สึกที่กำหนดพฤติกรรมของคนในองค์การและเป็นระดับที่ยากที่สุดในการทำความเข้าใจและดึงออกมาให้เห็นเป็นรูปธรรม
Schein ได้ยกตัวอย่างค่อนข้างชัดเจนที่เกี่ยวกับความซับซ้อนในการประเมินวัฒนธรรมองค์การที่จะเข้าใจวัฒนธรรมองค์การอย่างแท้จริง จะสามารุทำได้โดยการสัมภาษณ์เท่านั้น เช่นบริษัทแห่งหนึ่งมีการจัดสำนักงานแบบเปิด (Open Space)ซึ่งแสดงให้เห็นArtifacts ที่ชัดเจน ทั้งนี้เป็นเพราะองค์การให้ความสำคัญกับค่านิยม Team Work และ Communication (Espaused Values)
แต่เมื่อได้สัมภาษณ์กับพนักงานหลัก ๆ ที่อยู่กับองค์การมานานกลับพบว่าระบบการประเมินผลงาน ให้รางวัลและการเลื่อนตำแหน่ง ล้วนผูกกับความสามารถส่วนบุคคลทั้งสิ้น จึงทำให้ทราบว่า Basic Underlining Assumption นั้นแท้จริงแล้วกลับเน้นที่การทำงานเพื่อปัจเจกบุคคลเป็นหลัก
การประเมินรูปแบบการเรียนรู้ (Learning Orientation Assessment)
การพิจารณารูปแบบการเรียนรู้ขององค์การ (Learning Orientation) นับเป็นขึ้นตอนที่สำคัญที่ต้องทำทันทีควบคู่กันไปกับการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์การ โดยองค์การจะเลือกรูปแบบการเรียนรู้ให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมและสมรรถภาพขององค์การ โดยทั่วไปมีอยู่ด้วยกัน 7 ประเภท คือ
1.วิธีการหาความรู้ (Knowledge Source)
2.โฟกัสที่เนื้อหาหรือที่กระบวนการ (Content -process Focus)
3.การเก็บความรู้ (Knowledge Reserve)
4.วิธีการเผยแพร่ความรู้ (Dissemination Mode)
5.ขอบเขตการเรียนรู้ (Learning Scope)
6.Value Focus
7.Learn Focus
รูปแบบการเรียนรู้เหล่านี้ไม่มีสูตรสำเร็จว่าอะไรคือรูปแบบที่เหมาะสม เนื่องจากเป็นโครงสร้างที่ช่วยให้ทราบว่าองค์การมีการเรียนรู้อย่างไร (How Organization Learn)
ขั้นที่ 2 การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ และการพัฒนากลยุทธ์เพื่อสร้าง Learning Organization
แนวทางหนึ่งที่นิยมใช้ คือ SWOT ซึ่งเป็นการวิเคราะห์หาจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรร เพื่อดูว่าโครงสร้างองค์การในปัจจุบันเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมหรือไม่ แนวทางการพัฒนา Learning Organization คือการทำให้วิธีการเรียนรู้ที่องค์การใช้อยู่มีความแข็งแกร่งจนคู่แข่งตามไม่ทันกลยุทธ์ที่ใช้ในการพัฒนาองค์การแห่งการเรียนรู้มีดังต่อไปนี้
1. เน้นการปรับปรุง Facilitating Factors ในกรณีที่วัฒนธรรมองค์การและรูปแบบการเรียนรู้ ทำให้เกิดความได้เปรียบในทางธุรกิจ
2. เน้นการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์การและรูปแบบการเรียนรู้ควบคู่กับการปรับปรุง Facilitating Factors
ในกรณีที่วัฒนธรรมองค์การและรูปแบบการเรียนรู้กลายเป็นจุดอ่อนขององค์การ
ขั้นที่ 3 กระบวนการปรับเปลี่ยนไปสู่ Learning Organization ครอบคลุม 2 วิธีการ คือ
การปรับปรุง Facilitating Factors แบ่งเป็น 10 แนวทาง คือ
1.Scanning Imparative การกระตุ้นให้พนักงานองค์การกระตือรือร้นเพื่อหาข้อมูลภายนอกองค์การ
2.Concern for Measurement การทำให้ทุกฝ่ายเห็นความสำคัญของผลต่างระหว่างระดับการปฏิบัติที่เป็นอยู่
3.Performance Gap การทำให้ทุกคนตื่นตัวและเห็นความสำคัญของผลต่างระหว่างระดับการปฏิบัติที่เป็นอยู่
4.Organization Curiousity การทำให้เกิดบรรยากาศในการทดลองความคิดใหม่ ๆ
5.Climate of Openness การทำให้หน่วยงานต่าง ๆ เชื่อใจซึ่งกันและกัน
6.Contious Education การสนับสนุนให้เกิดการศึกษาอย่างต่อเนื่องในหมู่พนักงาน
7.Operational Variety การทำให้พนักงานยอมรับวิธีการทำงานใหม่ ๆ
8.Multiple Leadership การทำให้เกิดผู้สนับสนุนในการเรียนรู้ เริ่มจากผู้จัดการในแต่ละส่วนงาน
9.Innovation Leadership การให้ผู้บริหารมีส่วนร่วมในการเรียนรู้ของพนักงานเพื่อสนับสนุนในทุกกิจกรรม
10.System Perspective การทำให้มองเห็นภาพการทำงานของทุกหนวนในองค์การอย่าเป็นระบบ เช่น การใช้ Job Rotation
องค์การเรียนรู้ (Learning Organization) เป็นแนวคิดในการพัฒนาองค์การโดยเน้นการพัฒนาการเรียนรู้สภาวะของการเป็นผู้นำในองค์การ (Leadership) และการเรียนรู้ร่วมกัน ของคนในองค์การ (Team Learning) เพื่อให้เกิดการถ่ายทอดแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ ประสบการณ์ และทักษะร่วมกัน และพัฒนาองค์การอย่างต่อเนื่องทันต่อสภาวะการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขัน
การมีองค์การแห่งการเรียนรู้นี้จะทำให้องค์การและบุคลากร มีกระบวนการทำงานที่มีประสิทธิภาพและมีผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผล โดยมีการเชื่อมโยงรูปแบบของการทำงานเป็นทีม (Team working) สร้างกระบวนการในการเรียนรู้และสร้างความเข้าใจเตรียมรับกับความเปลี่ยนแปลง เปิดโอกาสให้ทีมทำงานและมีการให้อำนาจในการตัดสินใจ (Empowerment) เพื่อเป็นการส่งเสริมให้เกิดบรรยากาศของการคิดริเริ่ม (Initiative) และการสร้างนวัตกรรม (Innovation) ซึ่งจะทำให้เกิดองค์การที่เข้มแข็ง พร้อมเผชิญกับสภาวะการแข่งขัน
Learning Organization หรือ การทำให้องค์การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ เป็นคำที่ใช้เรียกการรวมชุดของความคิดที่เกิดขึ้นมาจากการศึกษาเรื่องขององค์การ Chris Argyris ได้ให้แนวคิดทางด้าน Organization Learning ร่วมกับ Donald Schon ไว้ว่า เป็นกระบวนการที่สมาชิกขององค์การให้การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก ด้วยการตรวจสอบและแก้ไขข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นเสมอ ๆ ในองค์การ
ความรู้จาก Organization Learning เป็นหลักการที่ Peter Senge ได้รวบรวมจากแนวคิดของ Chris Argyris และ Donald Schon รวมถึงนักวิชาการท่านอื่น มาเขียนหนังสือเล่มแรกเกี่ยวกับ Learning Organization ซึ่งมีชื่อว่า .”The Fifth Discipline”
แนวคิดของ Learning Organization
Chris Argyris และ Donald Schon ได้ให้คำนิยามการเรียนรู้สองรูปแบบที่มีความสำคัญในการสร้าง Learning Organization คือ Single Loop Learning ( First Order / Corrective Learning) หมายถึง การเรียนรู้ที่เกิดขึ้นแก่องค์การเมื่อการทำงานบรรลุผลที่ต้องการลักษณะการเรียนรู้แบบที่สองเรียกว่า Double Loop Learning (Second Oder/Generative Learning)หมายถึงการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นเมื่อสิ่งที่ต้องการให้บรรลุผลหรือเป้าหมายไม่สอดคล้องกับผลการกระทำ
Peter Senge เชื่อว่าหัวใจของการสร้าง Learning Organization อยู่ที่การสร้างวินัย 5 ประการในรูปของการนำไปปฏิบัติของบุคคล ทีม และองค์การอย่างต่อเนื่อง วินัย 5 ประการที่เป็นแนวทางสนการปฏิบัติเพื่อสร้างกระบวนการเรียนรู้ทั้งองค์การมีดังนี้
1. Personnal Mastery : มุ่งสู่ความเป็นเลิศ และรอบรู้ โดยมุ่งมั่นที่จะพัฒนาตนเองให้ไปถึงเป้าหมายด้วย การสร้างวิสัยทัศน์ส่วนตน (Personal Vission) เมื่อลงมือกรทำและต้องมุ่งมั่นสร้างสรรจึงจำเป็นต้องมี แรงมุ่งมั่นใฝ่ดี (Creative Tention) มีการใช้ข้อมูลข้อเท็จจริงเพื่อคิดวิเคราะห์และตัดสินใจ (Commitment to the Truth) ที่ทำให้มีระบบการคิดตัดสินใจที่ดี รวมทั้งใช้การฝึกจิตใต้สำนึกในการทำงาน (Using Subconciousness) ทำงานด้วยการดำเนินไปอย่างอัตโนมัติ
2. MentalModel มีรูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง ผลลัพธ์ที่จะเกิดจากรูปแบบแนวคิดนี้จะออกมาในรูปของผลลัพธ์ 3 ลักษณะคือ เจตคติ หมายถึง ท่าที หรือความรู้สึกของบุคคลต่อสิ่งใดสิ่งหนึ่ง เหตุการณ์ หรือเรื่องราวใด ๆ ทัศนคติแนวความคิดเห็นและกระบวนทัศน์ กรอบความคิด แนวปฏิบัติที่เราปฏิบัติตาม ๆ กันไป จนกระทั่งกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์การ
3. Shared Vission การสร้างและสานวิสัยทัศน์ วิสัยทัศน์องค์การ เป็นความมุ่งหวังขององค์การที่ทุกคนต้องร่วมกันบูรณาการให้เกิดเป็นรูปธธรรมในอนาคต ลักษณะวิสัยทัศน์องค์การที่ดี คือ กลุ่มมผู้นำต้องเป็นฝ่ายเริ่มน้นเข้าสู่กระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์อย่างจริงจัง วิสัยทัศน์นั้นจะต้องมีรายละเอียดชัดเจน เพียงพอที่จะนำไปเป็นแนวทางปฏิบัติได้ วิสัยทัศน์องค์การต้องเป็นภพบวกต่อองค์การ
4. Team Learn การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม องค์การความมุ่งเน้นให้ทุกคนในทีมมีสำนึกร่วมกันว่า เรากำลังทำอะไรและจะทำอะไรต่อไป ทำอย่างไร จะช่วยเพิ่มคุณค่าแก่ลูกค้า การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทึมขึ้นกับ 2 ปัจจัย คือ IQ และ EQ ประสานกับการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทึม และการสร้างภาวะผู้นำแก่ผู้นำองค์การทุกระดับ
5. System Thinking มีความคิดความเข้าใจเชิงระบบ ทุกคนควรมีความสามารถในการเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งต่าง ๆ ที่เป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบนอกจากมองภาพรวมแล้ว ต้องมองรายละเอียดของส่วนประกอบย่อยในภาพนั้นให้ออกด้วย วินัยข้อนี้สามารถแก้ไขปัญหาที่สลับซับซ้อนต่าง ๆ ได้เป็นอย่างดี
ข้อจำกัดในการปรับใช้แนวคิดของ Learning Organization
Model ของ Learning Organization ไม่ได้เจาะจงวัฒนธรรมองค์การใดองค์การหนึ่งและไม่ได้วิเคราะห์ถึงข้อจำกัดด้านวัฒนธรรมองค์การทำให้ไม่ประสบความสำเร็จตามที่คาดหวัง กระบวนการในการนำ Learning Organization ไปใช้ยังไม่ชัดเจนขาดคนที่รู้จริง
ขอบเขตของการนำ Learning Organization กว้างมากทำให้ควบคุมได้ยาก ดัชนีที่ใช้วัดองค์การที่มีความเป็น Learning Organization ไม่ชัดเจน และการใช้เวลายาวนานในการมุ่งไปสู่การเป็น Learning Organization ทำให้ขาดกำลังใจ และหากมีการเปลี่ยนผู้นำ ความสนใจที่จะกระตือรือร้นต่อการเปลี่ยนแปลงของพนักงานในองค์การจะหายไป
องค์ประกอบสำคัญของ Learning Organization จากมุมมองแบบ Capability Perspective
ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมามีองค์การจำนวนมากที่พูดถึงแนวคิดของ Learning Organization แต่ยังขาดแนวทางและขั้นตอนที่ชัดเจนที่จะทำให้องค์การสามารถไปสู่ Learning Organization ได้อย่างแท้จริง
โดยนักเขียนจำนวนมากได้พยายามคิดค้นหาองค์ประกอบต่าง ๆ ที่เหมาะสมต่อการเรียนรู้ทั่วทั่งองค์การ และสภาปนาองค์ประกอบเหล่านี้ไม่ครบถ้วนก็ยากที่จะปรับเปลี่ยนไปสู่การเป็น Learning Organization ได้อย่างสมบูรณ์
Peter Senge เป็นคนหนึ่งที่กำหนดองค์ประกอบที่จำเป็นสำหรับ Learning Organizationโดยร่วมกับทีมงานสรรหาองค์ประกอบที่จำเป็นจากหลายบริษัทในสหรัฐอเมริกา และค้นพบวินัย 5 ประการ ที่จำเป็นสำหรับการที่จะทำให้องค์การนั้น ๆ กลายเป็น Learning Organization
โดยการนำแนวคิดของ Senge ทำให้เขากลายเป็นปรมาจารย์ ด้าน Learning Organization ที่มีผู้รู้จักมากที่สุด
ต่อมา Nevis และทีมงาน ได้นำเสนองานวิจัยชิ้นหนึ่งที่ได้เปลี่ยนแนวคิดกับการพัฒนา Learning Organization ไปอย่างสิ้นเชิง และได้สรุปพื้นฐานที่สำคัญต่อการ Learning Organization ไว้ 4 ประการ
องค์การทุกแห่งมีระบบการเรียนรู้ของตนเอง (All Organization Are Learning System)
รูปแบบการเรียนรู้ขององค์การสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์การ (Learning Comforms to Culture)
รูปแบบการเรียนรู้ผันแปรตามระบบการเรียนรู้ขององค์การ (Style Varies between Learning System)
มีกระบวนการพื้นฐานที่สามารถใช้เพื่อเสริมสร้างการเรียนรู้ขององค์การ (Generic Processes Facilitate Learning)
มุมมองที่สองนี้ได้มององค์การในทางบวกซึ่งตรงข้ามกับมุมมองแรกโดยได้มองว่าสิ่งที่องค์การควรทำเพื่อเสริมสร้างให้เกิด Learning Organization คือ การสร้างความแข็งแกร่งให้กับรูปแบบการเรียนรู้ที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมขององค์การ การนำเอาวิธรการเรียนรู้แบบใหม่เข้าสู่องค์การจะต้องมีการพิจารณาว่าเหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์การหรือไม่ และจะพิจารณาเปลี่ยนแปลงก็ต่อเมื่อรูปแบบการเรียนรู้ปัจจุบันไม่สามารถสร้างความได้เปรียบเชิบธุรกิจเหนือคู่แข่งทั้งในปัจจุบันและในอนาคนแล้วเท่านั้น
โดยที่ Div Bella และ Nevis ได้เรียกมุมมองที่สองนี้ว่า Capability Perspective คือ เป็นการสร้าง Learning Organization จะขึ้นอยู่กับสมรรถภาพขององค์การเป็นหลักและเรียกมุมมองแบบที่หนึ่ง Normative Perspective คือ ไม่ว่าจะเป็นองค์การใดแนวทางการสร้าง Learning Organization จะเป็นแบบเดียวกันหมด ซึ่งจะมีปัญหาก็คือองค์การมีความเสี่ยงต่อการต่อต้านจากพนักงานสูงมาก และระยะเวลาในการปรับเปลี่ยนอาจใช้เวลานาน ทั้งนี้เนื่องมาจากองค์การแต่ละองค์การมีวัฒนธรรมองค์การที่าแตกต่างกัน การพยายามเปลี่ยนวิธีการเรียนรู้อย่างสิ้นเชิงย่อมทำได้ยากและใช้ระยะเวลานานในการพัฒนาองค์การ
องค์ประกอบขององค์การแห่งการเรียนรู้
องค์การแห่งการเรียนรู้ คือ การพัฒนาศักยภาพและขีดความสามารถของคนทำงานบนพื้นฐานของการเรียนรู้ (Learning Base) โดยมีกระบวนการ ดังนี้
1. กำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมในเชิงปฏิบัติการ คือ
1.1 กลยุทธ์ชี้นำ (Surge Strategy) โดยคณะผู้บริหารระดับสูงร่วมรับผิดชอบและสนับสนุน
1.2 กลยุทธ์ปลูกฝัง(Cultivate Strategy) โดยให้คณะทำงานในสายงานด้านทรัพยากรบุคคลเป็นผู้รับผิดชอบ
1.3 กลยุทธ์ปฏิรูป (Transform Strategy) โดยคณะทำงานพิเศษจากทุก ๆ หน่วยงานในองค์การมาร่วมกันรับผิดชอบดำเนินการ
2. กำหนดแผนงานให้ชัดเจน ดังนี้
2.1 ปรับโครงสร้างในการบริหารให้เป็นการทำงานแบบทีม
2.2 จัดทำแผนทรัพยากรบุคคลให้สอดคล้องกับโครงสร้างในการบริหารงานให้มีลักษณะเป็นหารทำงานเป็นทีม โดยวางแผนพัฒนาองค์ความรู้ โดยการฝึกอบรม และพัฒนาประสบการณ์พร้อมทักษะจากการเรียนรู้ในที่ทำงาน
2.3 จัดทำแผนพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านอุปกรณ์ต่าง ๆ ที่จำเป็นต้องใช้ประกอบการฝึกอบรม และการเรียนรู้ประเภทต่าง ๆ เช่น ห้องฝึกอบรม ห้องประชุม โสตทัศนูปกรณ์ เป็นต้น
3. เปิดโอกาสให้ทุกคนได้รับรู้กลไกของการพัฒนาและผลกระทบทุก ๆ ด้านที่จะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง
4. พัฒนาพื้นฐานสำคัญขององค์การเรียนรู้ดังนี้
4.1 มุ่งสู่ความเป็นเลิศ (Personal Mastery) เพื่อให้เก่งในทุก ๆ ด้าน เก่งในการเรียนรู้ เก่งคิด เก่งทำ มีไหวพริบปฏิภาณ มีความเพียรพยายามตั้งแต่เยาว์วัยและใฝ่รู้อย่างเสมอต้นเสมอปลาย เพื่อให้สอดคล้องกับโลกยุคโลกาภิวัตน์ซึ่งเป็นโลกแห่งการเรียนรู้ (Knowledge-based) ที่ต้องมีการเรียนรู้ไปตลอดชีวิต โดยมีการคำนึงถึงประเด็นต่าง ๆ เหล่านี้
การสร้างวิสัยทัศน์ส่วนตน (Personal Vission) ซึ่งได้แก่ความคาดหวังของแต่ละคนที่ต้องการจะให้สิ่งต่าง ๆ เกิดขึ้นจริงในชีวิตของตน
มุ่งมั่นสร้างสรรค์ (Creative Tension) มีความขยัน ใฝ่ดี มีพัฒนาการอยู่ตลอดเวลา
ใช้ข้อมูลเพื่อวิเคราะห์และตัดสินใจ เพื่อให้มีระบบคิด และการตัดสินใจที่ดี
ฝึกใช้จิตใต้สำนึก (Subconcious) สั่งงาน เพื่อให้กากรทำงานเป็นไปโดยอัตโนมัติ และได้ผลงานที่ดี
4.2 รูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง (Mental Model) ซึ่งเกี่ยวข้องกับประสบการณ์ที่ได้สะสมมาตั้งแต่เด็กกับพื้นฐานของวุฒิภาวะทางอารมณ์ของแต่ละบุคคล ทำให้ความคิดและความเข้าใจของแต่ละคนแตกต่างกัน และหากปล่อยให้ต่างคนต่างคิดจะกลายเป็นปัญหาใหญ่เพราะมีการยึดติด กับรูปแบบและวิธีการที่ตนเองคุ้นเคย ทำให้เป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงและการปรับตัว
4.3 การสร้างและสานวิสัยทัศน์ (Share Value) ให้ทุกคนได้รู้ได้เข้าใจ จะได้สนับสนุนและมีส่วนร่วมในการดำเนินการให้เป็นรูปธรรม โดยมีการนำวิสัยทัศน์ที่ได้สร้างขึ้นมาเป็นเป้าหมายของการกำหนดแผนกลยุทธ์ เพื่อสานให้วิสัยทัศน์เป็นจริงด้วยแผนการปฏิบัติต่อไป
4.4 การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learn) เป็นการเน้นการทำงานเป็นทีมโดยให้ทุกคนในทีมงานใช้วิจารณญาณร่วมกันตลอดเวลาว่า กำลังทำงานอะไร จะทำให้ดีขึ้นอย่างไร เป็นการเรียนรู้ร่วมกันแลกเปลี่ยนประสบการณ์ซึ่งกันและกัน ช่วยเหลือเกื้อกูลสามัคคี ขยันคิด ขยันเรียนรู้ และขยันทำด้วยความเชื่อว่าการเรียนรู้ในลักษณะนี้จะช่วยเสริมสร้างอัจฉริยะภาพของทีมงาน
4.5 ความคิดความเข้าใจเชิงระบบ (System Thinking) เพื่อให้ทุกคนมีความเข้าใจชัดเจนถึงความสัมพันธ์ของสิ่งต่าง ๆ ทำให้มองทุกสิ่งทุกอย่างเป็นภาพรวม จะได้สามารถเผชิญกับภาวะวิกฤติ และการแข่งขันได้
5. พัฒนาพนักงานในระดับผู้นำองค์การ ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้าโครงการ หรือหัวหน้าทีมงาน ให้มีความเข้าใจบทบาทของผู้นำในองค์การเรียนรู้จะได้มีการปฏิบัติติให้มีคุณลักษณะเป็นผู้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เป็นผู้ถ่ายทอดความรู้ และเป็นผู้ให้การสนับสนุนผู้อื่นในการปฏิบัติงานให้ราบรื่น
6. มอบหมายพันธกิจ (Mision) และกระบวนงานต่าง ๆ แก่ทีมงานเพื่อให้สามารถบริหารและรับผิดชอบด้วยตัวเองได้ เป็นการเพื่ออำนาจให้แก่พนักงาน จะได้เกิดความคล่องตัว
7. สร้างวัฒนธรรมองค์การด้านการพัฒนา และปรับปรุงงานให้ดีขึ้นตลอดเวลา
8. ทำการประเมินผล (Assessment) เพื่อปรับปรุงผลงานเสมอ
Learning Organization transformation Process
ในการพัฒนา Learning Organization ในเชิง Capability Perspective ในมุมมองของ DI bella&Schein ที่เป็นรูปธรรมประกอบด้วย 3 ขั้นตอนหลัก คือ
ขั้นที่ 1 การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์การและประเมินรูปแบบการเรียนรู้ มีหลายองค์การที่ประสบความล้มเหลวจาการนำโปรแกรมสำเร็จรูปเพื่อสร้าง Learning Organization เข้ามาใช้โดยพิจารณาถึงความสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์การ ทั้งปัญหาการต่อต้านจากพนักงาน หรือการไม่สามารถบรรลุเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้ถึงแม้จะจบสิน้นโครงการไปแล้วก็ตาม หาไม่ได้รับการวิเคราะห์ คัดเลือก วางแผน และจัดการอย่างเหมาะสม
การปรับเปลี่ยนไปสู่ Learning Organization ที่มีวัฒนธรรรมการเรียนรู้อย่างยั่งยืนย่อมไม่สามารถเกิดขึ้นได้อย่างแน่นอน การประเมินสถานะปัจจุบันประกอบด้วย 2 ส่วน คือการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์การ และการประเมินรูปแบบการเรียนรู้
การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์การ (Culture Diagnosis) ได้แบ่งวัฒนธรรมองค์การออกเป็น 3 ระดับ ในระดับแรกคือ Artifacts โดยสามารถเรียนรู้ได้จากการสังเกตด้วยตา เช่น การจัดการแผนผัง (Layout) ของบริษัท การแต่งกายของพนักงาน
ระดับที่ 2 คือ Espaused Values เป็นค่านิยมที่ทุกคนในองค์การสื่อถึงกันว่าอะไรเป็นสิ่งที่ดูกต้องควรทำ ซึ่งโดยมากจะถูกกำหนดโดยผู้นำขององค์การตั้งแต่ยุคก่อตั้งบริษัท
ระดับที่ 3 คือ Basic Underlining Assumtion เป็นความเชื่อ การรับ ความคิด และความรู้สึกที่กำหนดพฤติกรรมของคนในองค์การและเป็นระดับที่ยากที่สุดในการทำความเข้าใจและดึงออกมาให้เห็นเป็นรูปธรรม
Schein ได้ยกตัวอย่างค่อนข้างชัดเจนที่เกี่ยวกับความซับซ้อนในการประเมินวัฒนธรรมองค์การที่จะเข้าใจวัฒนธรรมองค์การอย่างแท้จริง จะสามารุทำได้โดยการสัมภาษณ์เท่านั้น เช่นบริษัทแห่งหนึ่งมีการจัดสำนักงานแบบเปิด (Open Space)ซึ่งแสดงให้เห็นArtifacts ที่ชัดเจน ทั้งนี้เป็นเพราะองค์การให้ความสำคัญกับค่านิยม Team Work และ Communication (Espaused Values)
แต่เมื่อได้สัมภาษณ์กับพนักงานหลัก ๆ ที่อยู่กับองค์การมานานกลับพบว่าระบบการประเมินผลงาน ให้รางวัลและการเลื่อนตำแหน่ง ล้วนผูกกับความสามารถส่วนบุคคลทั้งสิ้น จึงทำให้ทราบว่า Basic Underlining Assumption นั้นแท้จริงแล้วกลับเน้นที่การทำงานเพื่อปัจเจกบุคคลเป็นหลัก
การประเมินรูปแบบการเรียนรู้ (Learning Orientation Assessment)
การพิจารณารูปแบบการเรียนรู้ขององค์การ (Learning Orientation) นับเป็นขึ้นตอนที่สำคัญที่ต้องทำทันทีควบคู่กันไปกับการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์การ โดยองค์การจะเลือกรูปแบบการเรียนรู้ให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมและสมรรถภาพขององค์การ โดยทั่วไปมีอยู่ด้วยกัน 7 ประเภท คือ
1.วิธีการหาความรู้ (Knowledge Source)
2.โฟกัสที่เนื้อหาหรือที่กระบวนการ (Content -process Focus)
3.การเก็บความรู้ (Knowledge Reserve)
4.วิธีการเผยแพร่ความรู้ (Dissemination Mode)
5.ขอบเขตการเรียนรู้ (Learning Scope)
6.Value Focus
7.Learn Focus
รูปแบบการเรียนรู้เหล่านี้ไม่มีสูตรสำเร็จว่าอะไรคือรูปแบบที่เหมาะสม เนื่องจากเป็นโครงสร้างที่ช่วยให้ทราบว่าองค์การมีการเรียนรู้อย่างไร (How Organization Learn)
ขั้นที่ 2 การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ และการพัฒนากลยุทธ์เพื่อสร้าง Learning Organization
แนวทางหนึ่งที่นิยมใช้ คือ SWOT ซึ่งเป็นการวิเคราะห์หาจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรร เพื่อดูว่าโครงสร้างองค์การในปัจจุบันเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมหรือไม่ แนวทางการพัฒนา Learning Organization คือการทำให้วิธีการเรียนรู้ที่องค์การใช้อยู่มีความแข็งแกร่งจนคู่แข่งตามไม่ทันกลยุทธ์ที่ใช้ในการพัฒนาองค์การแห่งการเรียนรู้มีดังต่อไปนี้
1. เน้นการปรับปรุง Facilitating Factors ในกรณีที่วัฒนธรรมองค์การและรูปแบบการเรียนรู้ ทำให้เกิดความได้เปรียบในทางธุรกิจ
2. เน้นการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์การและรูปแบบการเรียนรู้ควบคู่กับการปรับปรุง Facilitating Factors
ในกรณีที่วัฒนธรรมองค์การและรูปแบบการเรียนรู้กลายเป็นจุดอ่อนขององค์การ
ขั้นที่ 3 กระบวนการปรับเปลี่ยนไปสู่ Learning Organization ครอบคลุม 2 วิธีการ คือ
การปรับปรุง Facilitating Factors แบ่งเป็น 10 แนวทาง คือ
1.Scanning Imparative การกระตุ้นให้พนักงานองค์การกระตือรือร้นเพื่อหาข้อมูลภายนอกองค์การ
2.Concern for Measurement การทำให้ทุกฝ่ายเห็นความสำคัญของผลต่างระหว่างระดับการปฏิบัติที่เป็นอยู่
3.Performance Gap การทำให้ทุกคนตื่นตัวและเห็นความสำคัญของผลต่างระหว่างระดับการปฏิบัติที่เป็นอยู่
4.Organization Curiousity การทำให้เกิดบรรยากาศในการทดลองความคิดใหม่ ๆ
5.Climate of Openness การทำให้หน่วยงานต่าง ๆ เชื่อใจซึ่งกันและกัน
6.Contious Education การสนับสนุนให้เกิดการศึกษาอย่างต่อเนื่องในหมู่พนักงาน
7.Operational Variety การทำให้พนักงานยอมรับวิธีการทำงานใหม่ ๆ
8.Multiple Leadership การทำให้เกิดผู้สนับสนุนในการเรียนรู้ เริ่มจากผู้จัดการในแต่ละส่วนงาน
9.Innovation Leadership การให้ผู้บริหารมีส่วนร่วมในการเรียนรู้ของพนักงานเพื่อสนับสนุนในทุกกิจกรรม
10.System Perspective การทำให้มองเห็นภาพการทำงานของทุกหนวนในองค์การอย่าเป็นระบบ เช่น การใช้ Job Rotation
เคล็บนักบริหารโดยเจ้าสัวซีพี
เคล็บนักบริหาร โดย เจ้าสัว " ซี.พี."
นายธนินท์ได้ให้ความเห็นว่า ยิ่งมีความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยีมากเท่าใด ยิ่งมีโอกาสสร้างนักธุรกิจรุ่นใหม่ให้มากขึ้น ซึ่งต่อจากนี้ไปเถ้าแก่ย่อยจะเต็มบ้านเต็มเมือง เพราะทุกคนมีโอกาสซื้อขายของทั้งในประเทศ และทั่วโลกผ่านทางอินเทอร์เน็ต หรือทางไปรษณีย์ ดังนั้นด้วย สิ่งแวดล้อม และโลกกำลังเปลี่ยนแปลง โอกาสที่จะเอื้อให้บริษัทเล็กๆ กำลังมาถึง และยิ่งมีมากขึ้น แต่ทุกอย่างต้องเริ่มต้นจากเล็กก่อนเติบโตใหญ่ขึ้น
ดังนั้นธุรกิจบริการใหม่ของศตวรรษที่ 21 คือ ดีซี และลอจิสติกส์ ซึ่งก็คือโกดังที่บริหารด้วยเทคโนโลยีที่ทันสมัย และมีประสิทธิภาพ สำหรับรองรับธุรกิจขนาดเล็กในการกระจายสินค้าให้ตลาด และจัดวัตถุดิบให้กับผู้ผลิต โดยไม่ต้องใช้พลังเล็กๆ ของธุรกิจขนาดเล็กในการกระจายสินค้าไปทั่วประเทศและทั่วโลก
เจ้าสัว ซี.พี.ยังเผยเคล็ดลับในการดำเนินธุรกิจ และการทำงานให้ประสบความสำเร็จ ซึ่งเป็นสิ่งที่ตนเองยึดถือมาตลอดให้ฟังว่า มีองค์ประกอบสำคัญ 5 ประการด้วยกัน ประการแรก คือ การรู้จักดูแลรักษา และบริหารเงินที่ได้มา เพราะหากไม่มีจุดนี้ ไม่ว่าจะเป็นคนเก่งแค่ไหน สุดท้ายจะไปไม่รอด เรียกว่า "ยิ่งเก่งยิ่งล้มละลายเร็ว" เพราะจะใช้เงินเกินควร ไม่รู้จักรักษาเงินที่ได้กำไรมา และไม่รู้จักใช้เงินให้เกิดประโยชน์สูงสุด นอกจากนี้ยังต้องมีความซื่อสัตย์ต่อเจ้าของเงิน โดยต้องคิดอยู่เสมอว่า เงินที่เรากู้มานั้น ธนาคารที่เป็นเจ้าของเงินได้เงินมาจากคนที่มาฝากเงิน ฉะนั้นถ้าต้องการจะเป็นเจ้าของธุรกิจที่ดี ต้องคิดอยู่ตลอดเวลาว่าเงินทุกบาททุกสตางค์ที่กู้มานั้นต้องคืนแก่ผู้ให้กู้ และต้องถือว่าผู้ให้กู้คือผู้สนับสนุนให้ธุรกิจของเราเกิด
ประการที่สอง ต้องไม่ขี้เกียจ มีความขยัน อดทน มีมานะ และอยากก้าวหน้า โดยต้องรู้จักสรรหา ศึกษา และเรียนรู้จากคนอื่น ขณะเดียวกันต้องมีความรับผิดชอบสูงทั้งต่อตัวเอง คนอื่นๆ และสังคมด้วย
"ถ้าต้องการจะทำธุรกิจให้ยิ่งใหญ่ต้องคิดถึงสังคมก่อนคิดถึงตัวเอง เพราะสินค้าของเราขายให้กับคนส่วนใหญ่ ดังนั้น ต้องคำนึงว่าสินค้านั้นเป็นประโยชน์ต่อคู่ค้า และผู้บริโภคหรือไม่ โดยถ้าต้องการให้ธุรกิจยิ่งใหญ่ สินค้าต้องเป็นประโยชน์ต่อคนกลุ่มใหญ่ และมีโอกาสขายไปทั่วโลก แต่ก่อนที่จะทำธุรกิจไปทั่วโลกได้ต้องเริ่มต้นจากการทำธุรกิจในระดับท้องถิ่นก่อน แล้วจึงค่อยๆ ขยายหาประสบการณ์ต่อไป"
ประการที่สาม ต้องคิดเสมอว่าในโลกนี้ไม่มีใครทำถูกที่สุดและทำถูกทุกเรื่อง ทุกคนต้องมีทั้งจุดแข็งและจุดอ่อนด้วยกันทั้งนั้น แต่ต้องศึกษาตนเองอยู่เสมอว่า ทำผิดพลาดอะไรบ้าง และมีจุดอ่อนอะไร หากเราพยายามศึกษาจุดอ่อนของเราอยู่ตลอดเวลาแล้ว เราก็จะมีโอกาสเห็นคนที่เก่งกว่า และพยายามศึกษาจุดเด่นของคนอื่น ซึ่งจะทำให้มีโอกาสไปเรียนรู้จากคนอื่นด้วยความเคารพ และจริงใจ แล้วจะได้ความเคารพและจริงใจตอบแทนกลับมา
เจ้าสัวธนินท์เชื่อว่าการเรียนรู้จากหนังสือตำรานั้นไม่เพียงพอ แต่จะต้องเรียนรู้ทุกวันทั้งจากเพื่อนฝูง สังคม หรือทุกคนที่มีความสามารถเหนือกว่า และเมื่อประสบความสำเร็จแล้วก็ต้องคิดเสมอว่า เหนือฟ้ายังมีฟ้า ดังนั้นจะต้องมีความเคารพต่อผู้ที่มีความสามารถมากกว่า อีกทั้งต้องรู้จักเข้ากับ และนับถือคนที่อยู่ในระดับเดียวกัน และผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาด้วย โดยพยายามเรียนรู้ให้ได้ว่าผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาของเรามีจุดแข็งอะไรแล้วจึงค่อยมองถึงจุดอ่อน จากนั้นพยายามหลีกเลี่ยงจุดอ่อนและใช้จุดเด่นของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา
"ถ้าต้องการเข้าไปอยู่ในองค์กรใหญ่ และต้องการเป็นผู้นำจะต้องรู้จักบริหารคน สร้างคน และใช้คน ทั้งต้องเข้ากับผู้ใหญ่ได้
และทำให้ผู้ใหญ่เข้าใจว่าเรามีความสามารถอย่างไร เพื่อจะได้มีโอกาสแสดงความสามารถ และต้องทำให้ผู้ร่วมงานในระดับเดียวกันและผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาเข้าใจเราด้วย แต่ที่สำคัญยิ่งไปกว่านั้นคือ การเสียสละ และไม่เอาเปรียบองค์กร"
อีกทั้งยังต้องรู้จักสร้างคนขึ้นมาทดแทน โดยเตรียมพร้อมทุกเมื่อให้มีคนที่เก่งกว่าเราขึ้นมาทดแทนเรา ดังนั้นจึงต้องพยายามเรียนรู้กับโลกที่กำลังก้าวหน้า และพยายามเคารพนับถือคนรุ่นใหม่ และพยายามใช้คนเหล่านี้ ใช้ประสบการณ์ที่ทันสมัย ทันโลกที่เรามีควบคู่กันไป
ประการสุดท้าย นายธนินท์กล่าวว่า ตามประสบการณ์ของตนนั้น ผู้ที่จะเป็นผู้นำได้ต้องรู้จักประชาสัมพันธ์เพื่อให้สังคมเข้าใจตนเอง เพราะการทำแบบปิดทองหลังพระบางครั้งอาจทำให้เราไม่มีโอกาสเกิด หรือของดีก็กลายเป็นของเสียเพราะคนไม่เข้าใจ โดยนึกว่าสิ่งที่เราทำเป็นเรื่องที่ไม่เป็นประโยชน์ต่อสังคม
- - - - - - -- - - - - - - - - - - - - -- - - -
ข่าวจาก : ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 15 กรกฎาคม 2547
ที่มา ; http://www.matichon.co.th/prachachat/
นายธนินท์ได้ให้ความเห็นว่า ยิ่งมีความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยีมากเท่าใด ยิ่งมีโอกาสสร้างนักธุรกิจรุ่นใหม่ให้มากขึ้น ซึ่งต่อจากนี้ไปเถ้าแก่ย่อยจะเต็มบ้านเต็มเมือง เพราะทุกคนมีโอกาสซื้อขายของทั้งในประเทศ และทั่วโลกผ่านทางอินเทอร์เน็ต หรือทางไปรษณีย์ ดังนั้นด้วย สิ่งแวดล้อม และโลกกำลังเปลี่ยนแปลง โอกาสที่จะเอื้อให้บริษัทเล็กๆ กำลังมาถึง และยิ่งมีมากขึ้น แต่ทุกอย่างต้องเริ่มต้นจากเล็กก่อนเติบโตใหญ่ขึ้น
ดังนั้นธุรกิจบริการใหม่ของศตวรรษที่ 21 คือ ดีซี และลอจิสติกส์ ซึ่งก็คือโกดังที่บริหารด้วยเทคโนโลยีที่ทันสมัย และมีประสิทธิภาพ สำหรับรองรับธุรกิจขนาดเล็กในการกระจายสินค้าให้ตลาด และจัดวัตถุดิบให้กับผู้ผลิต โดยไม่ต้องใช้พลังเล็กๆ ของธุรกิจขนาดเล็กในการกระจายสินค้าไปทั่วประเทศและทั่วโลก
เจ้าสัว ซี.พี.ยังเผยเคล็ดลับในการดำเนินธุรกิจ และการทำงานให้ประสบความสำเร็จ ซึ่งเป็นสิ่งที่ตนเองยึดถือมาตลอดให้ฟังว่า มีองค์ประกอบสำคัญ 5 ประการด้วยกัน ประการแรก คือ การรู้จักดูแลรักษา และบริหารเงินที่ได้มา เพราะหากไม่มีจุดนี้ ไม่ว่าจะเป็นคนเก่งแค่ไหน สุดท้ายจะไปไม่รอด เรียกว่า "ยิ่งเก่งยิ่งล้มละลายเร็ว" เพราะจะใช้เงินเกินควร ไม่รู้จักรักษาเงินที่ได้กำไรมา และไม่รู้จักใช้เงินให้เกิดประโยชน์สูงสุด นอกจากนี้ยังต้องมีความซื่อสัตย์ต่อเจ้าของเงิน โดยต้องคิดอยู่เสมอว่า เงินที่เรากู้มานั้น ธนาคารที่เป็นเจ้าของเงินได้เงินมาจากคนที่มาฝากเงิน ฉะนั้นถ้าต้องการจะเป็นเจ้าของธุรกิจที่ดี ต้องคิดอยู่ตลอดเวลาว่าเงินทุกบาททุกสตางค์ที่กู้มานั้นต้องคืนแก่ผู้ให้กู้ และต้องถือว่าผู้ให้กู้คือผู้สนับสนุนให้ธุรกิจของเราเกิด
ประการที่สอง ต้องไม่ขี้เกียจ มีความขยัน อดทน มีมานะ และอยากก้าวหน้า โดยต้องรู้จักสรรหา ศึกษา และเรียนรู้จากคนอื่น ขณะเดียวกันต้องมีความรับผิดชอบสูงทั้งต่อตัวเอง คนอื่นๆ และสังคมด้วย
"ถ้าต้องการจะทำธุรกิจให้ยิ่งใหญ่ต้องคิดถึงสังคมก่อนคิดถึงตัวเอง เพราะสินค้าของเราขายให้กับคนส่วนใหญ่ ดังนั้น ต้องคำนึงว่าสินค้านั้นเป็นประโยชน์ต่อคู่ค้า และผู้บริโภคหรือไม่ โดยถ้าต้องการให้ธุรกิจยิ่งใหญ่ สินค้าต้องเป็นประโยชน์ต่อคนกลุ่มใหญ่ และมีโอกาสขายไปทั่วโลก แต่ก่อนที่จะทำธุรกิจไปทั่วโลกได้ต้องเริ่มต้นจากการทำธุรกิจในระดับท้องถิ่นก่อน แล้วจึงค่อยๆ ขยายหาประสบการณ์ต่อไป"
ประการที่สาม ต้องคิดเสมอว่าในโลกนี้ไม่มีใครทำถูกที่สุดและทำถูกทุกเรื่อง ทุกคนต้องมีทั้งจุดแข็งและจุดอ่อนด้วยกันทั้งนั้น แต่ต้องศึกษาตนเองอยู่เสมอว่า ทำผิดพลาดอะไรบ้าง และมีจุดอ่อนอะไร หากเราพยายามศึกษาจุดอ่อนของเราอยู่ตลอดเวลาแล้ว เราก็จะมีโอกาสเห็นคนที่เก่งกว่า และพยายามศึกษาจุดเด่นของคนอื่น ซึ่งจะทำให้มีโอกาสไปเรียนรู้จากคนอื่นด้วยความเคารพ และจริงใจ แล้วจะได้ความเคารพและจริงใจตอบแทนกลับมา
เจ้าสัวธนินท์เชื่อว่าการเรียนรู้จากหนังสือตำรานั้นไม่เพียงพอ แต่จะต้องเรียนรู้ทุกวันทั้งจากเพื่อนฝูง สังคม หรือทุกคนที่มีความสามารถเหนือกว่า และเมื่อประสบความสำเร็จแล้วก็ต้องคิดเสมอว่า เหนือฟ้ายังมีฟ้า ดังนั้นจะต้องมีความเคารพต่อผู้ที่มีความสามารถมากกว่า อีกทั้งต้องรู้จักเข้ากับ และนับถือคนที่อยู่ในระดับเดียวกัน และผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาด้วย โดยพยายามเรียนรู้ให้ได้ว่าผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาของเรามีจุดแข็งอะไรแล้วจึงค่อยมองถึงจุดอ่อน จากนั้นพยายามหลีกเลี่ยงจุดอ่อนและใช้จุดเด่นของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา
"ถ้าต้องการเข้าไปอยู่ในองค์กรใหญ่ และต้องการเป็นผู้นำจะต้องรู้จักบริหารคน สร้างคน และใช้คน ทั้งต้องเข้ากับผู้ใหญ่ได้
และทำให้ผู้ใหญ่เข้าใจว่าเรามีความสามารถอย่างไร เพื่อจะได้มีโอกาสแสดงความสามารถ และต้องทำให้ผู้ร่วมงานในระดับเดียวกันและผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาเข้าใจเราด้วย แต่ที่สำคัญยิ่งไปกว่านั้นคือ การเสียสละ และไม่เอาเปรียบองค์กร"
อีกทั้งยังต้องรู้จักสร้างคนขึ้นมาทดแทน โดยเตรียมพร้อมทุกเมื่อให้มีคนที่เก่งกว่าเราขึ้นมาทดแทนเรา ดังนั้นจึงต้องพยายามเรียนรู้กับโลกที่กำลังก้าวหน้า และพยายามเคารพนับถือคนรุ่นใหม่ และพยายามใช้คนเหล่านี้ ใช้ประสบการณ์ที่ทันสมัย ทันโลกที่เรามีควบคู่กันไป
ประการสุดท้าย นายธนินท์กล่าวว่า ตามประสบการณ์ของตนนั้น ผู้ที่จะเป็นผู้นำได้ต้องรู้จักประชาสัมพันธ์เพื่อให้สังคมเข้าใจตนเอง เพราะการทำแบบปิดทองหลังพระบางครั้งอาจทำให้เราไม่มีโอกาสเกิด หรือของดีก็กลายเป็นของเสียเพราะคนไม่เข้าใจ โดยนึกว่าสิ่งที่เราทำเป็นเรื่องที่ไม่เป็นประโยชน์ต่อสังคม
- - - - - - -- - - - - - - - - - - - - -- - - -
ข่าวจาก : ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 15 กรกฎาคม 2547
ที่มา ; http://www.matichon.co.th/prachachat/
การบริหารเจ้าสัวซีพี สมัยใหม่
จ้าสัวซีพีชี้หมดยุค'ปลาใหญ่กินปลาเล็ก' เข้าสู่ยุค'ปลาเร็วกินปลาช้า' หมดสมัยปลาใหญ่กินปลาเล็ก
นายธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานกรรมการและประธานคณะผู้บริหาร เครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) กล่าวว่า บริษัท เจียไต๋ เอ็นเตอร์ไพรส์ อินเตอร์เนชั่นแนล (CTEI) ในเครือซีพี ซึ่งดำเนินธุรกิจค้าปลีก โลตัส ซูเปอร์เซ็นเตอร์ ในประเทศจีน จะปรับแผนรูปแบบการทำธุรกิจใหม่ ให้สอดคล้องกับภาวะเศรษฐกิจที่มีการเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว
"การทำธุรกิจจะอยู่รอดหรือไม่ อยู่ที่คน อัตราการขยายตัวทางเศรษฐกิจในประเทศจีนดีอยู่แล้ว แต่ธุรกิจจะดีหรือไม่อยู่ที่คน ต้องได้คนเก่งๆ มาบริหาร ซึ่งสำคัญที่สุด ส่วนเรื่องเงินเป็นประเด็นรองลงมา เนื่องจากธุรกิจของซีพี จะทำไม่เหมือนใคร เป็นธุรกิจที่ผสมผสานกันระหว่างอเมริกา ยุโรป เอเชียและจีน เพราะถ้าตามหลังเค้า เราก็แพ้เค้า เราชำนาญอะไร เค้าชำนาญอะไรก็ผสมกัน เราตั้งเป้า 20 ปีจะไปถึง 1 พันสาขา จากปัจจุบันมีทั้งสิ้น 77 สาขา กระจายทั่วประเทศจีน" นายธนินท์กล่าว
เขากล่าวว่า ในแง่โมเดลธุรกิจ ก็จะมีการปรับเปลี่ยนรูปแบบใหม่ด้วย โดยจะไม่ทำเฉพาะซูเปอร์เซ็นเตอร์อย่างเดียว เพราะมีต้นทุนที่แพงเกินไป การที่จะหาที่ดินที่ดีๆ เพื่อทำซูเปอร์ไม่ได้แล้ว ดังนั้น จะปรับเปลี่ยนโมเดลใหม่ ทำเป็นซูเปอร์แบรนด์ มอลล์ ซึ่งจะปรับให้สอดคล้องกับพื้นที่ 3 ขนาด ตั้งแต่ 2 หมื่นตารางเมตร 1 แสนตารางเมตร และ 2 แสนตารางเมตร โดยถ้าเป็นที่ดินเล็กก็ทำเล็ก ที่ดินขนาดกลางก็ทำกลาง ที่ดินใหญ่ก็ทำใหญ่ แต่คอนเซปต์ คือ จะทำครบหรือมีครบทุกอย่าง จะครอบคลุมประชากรทุกฐานะ โดยจะมีสินค้าหรูหราขายด้วย ไม่ได้ขายของถูกอย่างเดียว รูปแบบธุรกิจจะขึ้นอยู่กับที่ดินที่เราได้ครอบครองด้วย
นายธนินท์อธิบายว่า ซีพีได้ร่างแผนธุรกิจรูปแบบเดียว เพื่อสนับสนุนแผนลงทุนของกลุ่มในอนาคต โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ความสำเร็จในการสร้างซูเปอร์แบรนด์ มอลล์ ซึ่งเป็นชอปปิงมอลล์ในเซี่ยงไฮ้ ที่จะไม่ได้มีเรื่องของขนาดที่ใหญ่อย่างที่เป็นอยู่เข้ามาเกี่ยวข้องเพียงอย่างเดียวเท่านั้น แต่จะมีความยืดหยุ่นในรูปแบบพื้นที่ทั้งขนาดใหญ่ กลางและเล็กมากขึ้น ซึ่งส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับต้นทุนที่ดิน และความต้องการของพื้นที่มีศักยภาพแต่ละแห่ง
นอกจากนี้ ในเรื่องของการบริหารจัดการ ถ้าเป็นดีพาร์ทเมนท์สโตร์ จะจ้างนักบริหารรุ่นใหม่ จากญี่ปุ่นบริหารธุรกิจ เพราะญี่ปุ่นจะเก่งเรื่องดีพาร์ทเมนท์สโตร์ แต่หากเป็นเทรดมอลล์จะเอาซีอีโอจากอเมริกามา เพราะเขาเข้าใจธุรกิจมอลล์ โดยจะใช้ดิจิทัลมาช่วยบริหารมอลล์
http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/business
นายธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานกรรมการและประธานคณะผู้บริหาร เครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) กล่าวว่า บริษัท เจียไต๋ เอ็นเตอร์ไพรส์ อินเตอร์เนชั่นแนล (CTEI) ในเครือซีพี ซึ่งดำเนินธุรกิจค้าปลีก โลตัส ซูเปอร์เซ็นเตอร์ ในประเทศจีน จะปรับแผนรูปแบบการทำธุรกิจใหม่ ให้สอดคล้องกับภาวะเศรษฐกิจที่มีการเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว
"การทำธุรกิจจะอยู่รอดหรือไม่ อยู่ที่คน อัตราการขยายตัวทางเศรษฐกิจในประเทศจีนดีอยู่แล้ว แต่ธุรกิจจะดีหรือไม่อยู่ที่คน ต้องได้คนเก่งๆ มาบริหาร ซึ่งสำคัญที่สุด ส่วนเรื่องเงินเป็นประเด็นรองลงมา เนื่องจากธุรกิจของซีพี จะทำไม่เหมือนใคร เป็นธุรกิจที่ผสมผสานกันระหว่างอเมริกา ยุโรป เอเชียและจีน เพราะถ้าตามหลังเค้า เราก็แพ้เค้า เราชำนาญอะไร เค้าชำนาญอะไรก็ผสมกัน เราตั้งเป้า 20 ปีจะไปถึง 1 พันสาขา จากปัจจุบันมีทั้งสิ้น 77 สาขา กระจายทั่วประเทศจีน" นายธนินท์กล่าว
เขากล่าวว่า ในแง่โมเดลธุรกิจ ก็จะมีการปรับเปลี่ยนรูปแบบใหม่ด้วย โดยจะไม่ทำเฉพาะซูเปอร์เซ็นเตอร์อย่างเดียว เพราะมีต้นทุนที่แพงเกินไป การที่จะหาที่ดินที่ดีๆ เพื่อทำซูเปอร์ไม่ได้แล้ว ดังนั้น จะปรับเปลี่ยนโมเดลใหม่ ทำเป็นซูเปอร์แบรนด์ มอลล์ ซึ่งจะปรับให้สอดคล้องกับพื้นที่ 3 ขนาด ตั้งแต่ 2 หมื่นตารางเมตร 1 แสนตารางเมตร และ 2 แสนตารางเมตร โดยถ้าเป็นที่ดินเล็กก็ทำเล็ก ที่ดินขนาดกลางก็ทำกลาง ที่ดินใหญ่ก็ทำใหญ่ แต่คอนเซปต์ คือ จะทำครบหรือมีครบทุกอย่าง จะครอบคลุมประชากรทุกฐานะ โดยจะมีสินค้าหรูหราขายด้วย ไม่ได้ขายของถูกอย่างเดียว รูปแบบธุรกิจจะขึ้นอยู่กับที่ดินที่เราได้ครอบครองด้วย
นายธนินท์อธิบายว่า ซีพีได้ร่างแผนธุรกิจรูปแบบเดียว เพื่อสนับสนุนแผนลงทุนของกลุ่มในอนาคต โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ความสำเร็จในการสร้างซูเปอร์แบรนด์ มอลล์ ซึ่งเป็นชอปปิงมอลล์ในเซี่ยงไฮ้ ที่จะไม่ได้มีเรื่องของขนาดที่ใหญ่อย่างที่เป็นอยู่เข้ามาเกี่ยวข้องเพียงอย่างเดียวเท่านั้น แต่จะมีความยืดหยุ่นในรูปแบบพื้นที่ทั้งขนาดใหญ่ กลางและเล็กมากขึ้น ซึ่งส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับต้นทุนที่ดิน และความต้องการของพื้นที่มีศักยภาพแต่ละแห่ง
นอกจากนี้ ในเรื่องของการบริหารจัดการ ถ้าเป็นดีพาร์ทเมนท์สโตร์ จะจ้างนักบริหารรุ่นใหม่ จากญี่ปุ่นบริหารธุรกิจ เพราะญี่ปุ่นจะเก่งเรื่องดีพาร์ทเมนท์สโตร์ แต่หากเป็นเทรดมอลล์จะเอาซีอีโอจากอเมริกามา เพราะเขาเข้าใจธุรกิจมอลล์ โดยจะใช้ดิจิทัลมาช่วยบริหารมอลล์
http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/business
แนวทางการเป็น Consult
วิทยากร ทัศนีย์ จารุสมบัติ
มีประสบการณ์การทำงานในองค์กรต่างๆรวม 25 ปี ผ่านการเรียนรู้และปรับเปลี่ยนตนเองจากงานอาชีพที่หลากหลาย ตั้งแต่นักสารสนเทศ นักฝึกอบรม นักออกแบบและวางระบบงาน ที่ปรึกษาด้านการพัฒนาองค์กร ที่ปรึกษาด้านทรัพยากรมนุษย์ ที่ปรึกษาด้านการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตำแหน่งสุดท้ายในสายอาชีพ คือ ผู้บริหารในเครือเจริญโภคภัณฑ์ ทำหน้าที่ Principal Consultant, บริหารงานโครงการ, ออกแบบและวางระบบ เช่น ระบบการสอนงาน, ระบบ Coaching และ Mentoring, ระบบบริหารบุคคล (PeopleSoft System) และการบริหารการเปลี่ยนแปลงในองค์กรเพื่อให้เกิดความพร้อมและเตรียมรับการเปลี่ยนแปลงจากการใช้เครื่องมือทางการบริหารสมัยใหม่ หรือเทคโนโลยีใหม่
ในปี 2552 ตัดสินใจเริ่มต้นการเดินทางอีกก้าวหนึ่งของชีวิตเป็น Coach และกระบวนกร (Facilitator) ที่เชื่อมั่นในความเป็นมนุษย์ เชื่อในศักยภาพของคน เชื่อว่าความรู้ที่แท้จริงต้องเกิดขึ้นภายในตน และใช้กระบวนทัศน์แบบองค์รวมในการทำงาน ศึกษาเพิ่มเติมด้านจิตตปัญญาศึกษา (Contemplative Education) และการเรียนรู้สู่การเปลี่ยนแปลง (Transformative Learning) เรียนรู้และพัฒนาด้านในตนเอง และใช้ชีวิตที่สมดุล
งาน Coaching:
• Coaching Type
• Talent Coaching
• Women’s Leadership
• Personal Coaching
Coaching Specialties:
• Communication, Leadership Development, Change Management, Happiness and Success
งานฝึกอบรม:
• Coaching from Your Hearth
• Coaching in Practice and Coaching Clinic
• Communication from Your Soul
• Personal Best: การพัฒนาตนเองสู่ความสุข และความสำเร็จ
• Job Instruction: การสอนงาน (Training Within Industry: TWI)
งานที่ปรึกษา :
• ออกแบบและวางระบบ Coaching
• ออกแบบและวางระบบ On-the-Job Training
การศึกษา
• 2552 - ปริญญาโท จิตตปัญญาศึกษาและการเรียนรู้สู่การเปลี่ยนแปลง มหาวิทยาลัยมหิดล (กำลังศึกษา)
• 2552 - Certificate in Professional Coaching, International Coach Academy
• 2532 - ปริญญาโท คณะอักษรศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
• 2526 - ปริญญาตรี คณะมนุษยศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่
การทำงาน
• 2552 - Coach และ Facilitator
• 2552 - ผู้บริหารอาวุโส บริษัทซีพีเอฟ ไอทีเซ็นเตอร์
• 2551 - วิทยากรและที่ปรึกษาอิสระ สถาบันที่ปรึกษาและพัฒนา ไอ-ทีม
• 2551 - วิทยากรและที่ปรึกษาอิสระ บริษัท Deone Training
• 2551 - วิทยากรและที่ปรึกษาอิสระด้าน HR สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
• 2544-2551 - PeopleSoft Project Manager, Principal Consultant, Change Management Consultant และ Coach บริษัทฟรีวิลล์โซลูชั่น จำกัด ในเครือเจริญโภคภัณฑ์
• 2543 - ผู้เชี่ยวชาญและวิทยากร สำนักพัฒนาองค์กร เครือเจริญโภคภัณฑ์
• 2536 - ผู้บริหาร นักพัฒนาองค์กร วิทยากร บมจ.ทรู คอร์ปอเรชั่น
• 2533 - ออกแบบและวางระบบสารสนเทศ องค์การระหว่างประเทศ UN-CCOP
• 2532 - นักฝึกอบรม ธนาคารกรุงศรีอยุธยา
• 2530 - ผู้จัดการศูนย์สารสนเทศ สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย - ญี่ปุ่น)
• 2526 - นักสารสนเทศ คณะเวชศาสตร์เขตร้อน มหาวิทยาลัยมหิดล
การฝึกอบรม
• 2552 - Coaching, NLP, Dialogue, Nonviolent Comunication
• 2551 - Mind Map, Communication Mastery
• 2551 - Cert. ผู้ประกอบการใหม่ รุ่นที่ 25 กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม และ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
• 2542 - Cert. PeopleSoft HCM
• 2544 - Cert. Professional Consulting
• 2543 - Cert. ISO9000 Assessor/Lead Assessor
• 2542 - ขึ้นทะเบียนรับรองการเป็นวิทยากรหลักสูตรการสอนงานตามแนวทาง TWI สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
• 2536-2551 - ฝึกอบรม หลักสูตรสำหรับผู้บริหารในเครือเจริญโภคภัณฑ์
• 2532 - ดูงานศูนย์สารสนเทศทางเทคโนโลยี ณ ประเทศญี่ปุ่น
• 2528 - Cert. Editing and Publication ณ ประเทศฟิลิปปินส์
ประสบการณ์ที่ปรึกษา/บรรยาย (บางส่วน)
• บริษัทพร็อพเพอร์ตี้ เพอร์เฟค จำกัด (มหาชน)
• บริษัทกรุงไทยพานิชประกันภัย จำกัด
• บริษัทอาร์เอ็กซ์ จำกัด
• บริษัทวิทยุการบินแห่งประเทศไทย จำกัด
• บริษัทฟอยส์มาสเตอร์ (ไทยแลนด์) จำกัด
• บริษัทศิลป์ทวีคราฟท์ จำกัด
• บริษัทเวิลด์ แพคเกจจิ้ง อินดัสตรี้ จำกัด
มีประสบการณ์การทำงานในองค์กรต่างๆรวม 25 ปี ผ่านการเรียนรู้และปรับเปลี่ยนตนเองจากงานอาชีพที่หลากหลาย ตั้งแต่นักสารสนเทศ นักฝึกอบรม นักออกแบบและวางระบบงาน ที่ปรึกษาด้านการพัฒนาองค์กร ที่ปรึกษาด้านทรัพยากรมนุษย์ ที่ปรึกษาด้านการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตำแหน่งสุดท้ายในสายอาชีพ คือ ผู้บริหารในเครือเจริญโภคภัณฑ์ ทำหน้าที่ Principal Consultant, บริหารงานโครงการ, ออกแบบและวางระบบ เช่น ระบบการสอนงาน, ระบบ Coaching และ Mentoring, ระบบบริหารบุคคล (PeopleSoft System) และการบริหารการเปลี่ยนแปลงในองค์กรเพื่อให้เกิดความพร้อมและเตรียมรับการเปลี่ยนแปลงจากการใช้เครื่องมือทางการบริหารสมัยใหม่ หรือเทคโนโลยีใหม่
ในปี 2552 ตัดสินใจเริ่มต้นการเดินทางอีกก้าวหนึ่งของชีวิตเป็น Coach และกระบวนกร (Facilitator) ที่เชื่อมั่นในความเป็นมนุษย์ เชื่อในศักยภาพของคน เชื่อว่าความรู้ที่แท้จริงต้องเกิดขึ้นภายในตน และใช้กระบวนทัศน์แบบองค์รวมในการทำงาน ศึกษาเพิ่มเติมด้านจิตตปัญญาศึกษา (Contemplative Education) และการเรียนรู้สู่การเปลี่ยนแปลง (Transformative Learning) เรียนรู้และพัฒนาด้านในตนเอง และใช้ชีวิตที่สมดุล
งาน Coaching:
• Coaching Type
• Talent Coaching
• Women’s Leadership
• Personal Coaching
Coaching Specialties:
• Communication, Leadership Development, Change Management, Happiness and Success
งานฝึกอบรม:
• Coaching from Your Hearth
• Coaching in Practice and Coaching Clinic
• Communication from Your Soul
• Personal Best: การพัฒนาตนเองสู่ความสุข และความสำเร็จ
• Job Instruction: การสอนงาน (Training Within Industry: TWI)
งานที่ปรึกษา :
• ออกแบบและวางระบบ Coaching
• ออกแบบและวางระบบ On-the-Job Training
การศึกษา
• 2552 - ปริญญาโท จิตตปัญญาศึกษาและการเรียนรู้สู่การเปลี่ยนแปลง มหาวิทยาลัยมหิดล (กำลังศึกษา)
• 2552 - Certificate in Professional Coaching, International Coach Academy
• 2532 - ปริญญาโท คณะอักษรศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
• 2526 - ปริญญาตรี คณะมนุษยศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่
การทำงาน
• 2552 - Coach และ Facilitator
• 2552 - ผู้บริหารอาวุโส บริษัทซีพีเอฟ ไอทีเซ็นเตอร์
• 2551 - วิทยากรและที่ปรึกษาอิสระ สถาบันที่ปรึกษาและพัฒนา ไอ-ทีม
• 2551 - วิทยากรและที่ปรึกษาอิสระ บริษัท Deone Training
• 2551 - วิทยากรและที่ปรึกษาอิสระด้าน HR สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
• 2544-2551 - PeopleSoft Project Manager, Principal Consultant, Change Management Consultant และ Coach บริษัทฟรีวิลล์โซลูชั่น จำกัด ในเครือเจริญโภคภัณฑ์
• 2543 - ผู้เชี่ยวชาญและวิทยากร สำนักพัฒนาองค์กร เครือเจริญโภคภัณฑ์
• 2536 - ผู้บริหาร นักพัฒนาองค์กร วิทยากร บมจ.ทรู คอร์ปอเรชั่น
• 2533 - ออกแบบและวางระบบสารสนเทศ องค์การระหว่างประเทศ UN-CCOP
• 2532 - นักฝึกอบรม ธนาคารกรุงศรีอยุธยา
• 2530 - ผู้จัดการศูนย์สารสนเทศ สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย - ญี่ปุ่น)
• 2526 - นักสารสนเทศ คณะเวชศาสตร์เขตร้อน มหาวิทยาลัยมหิดล
การฝึกอบรม
• 2552 - Coaching, NLP, Dialogue, Nonviolent Comunication
• 2551 - Mind Map, Communication Mastery
• 2551 - Cert. ผู้ประกอบการใหม่ รุ่นที่ 25 กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม และ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
• 2542 - Cert. PeopleSoft HCM
• 2544 - Cert. Professional Consulting
• 2543 - Cert. ISO9000 Assessor/Lead Assessor
• 2542 - ขึ้นทะเบียนรับรองการเป็นวิทยากรหลักสูตรการสอนงานตามแนวทาง TWI สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
• 2536-2551 - ฝึกอบรม หลักสูตรสำหรับผู้บริหารในเครือเจริญโภคภัณฑ์
• 2532 - ดูงานศูนย์สารสนเทศทางเทคโนโลยี ณ ประเทศญี่ปุ่น
• 2528 - Cert. Editing and Publication ณ ประเทศฟิลิปปินส์
ประสบการณ์ที่ปรึกษา/บรรยาย (บางส่วน)
• บริษัทพร็อพเพอร์ตี้ เพอร์เฟค จำกัด (มหาชน)
• บริษัทกรุงไทยพานิชประกันภัย จำกัด
• บริษัทอาร์เอ็กซ์ จำกัด
• บริษัทวิทยุการบินแห่งประเทศไทย จำกัด
• บริษัทฟอยส์มาสเตอร์ (ไทยแลนด์) จำกัด
• บริษัทศิลป์ทวีคราฟท์ จำกัด
• บริษัทเวิลด์ แพคเกจจิ้ง อินดัสตรี้ จำกัด
3/15/2553
Final_จริยธรรม_SCG 2/53
แนวข้อสอบวิชา จริยธรรม Ethics จากการดูงานที่ SCG เครือซีเมนต์ไทย
ประวัติ
เดิม SCG ทำธุรกิจเกี่ยวกับปูนซีเมนต์อย่างเดียว เริ่มตั้งบริษัทตั้งแต่รัชกาลที่ 6 ซึ่งเป็นองค์กรลักษณะผูกขาดการทำธุรกิจเพราะการลงทุนสูงมีคุ่แข่งขันรายเดียว สามารถกำหนดราคาสินค้าเองได้ตามกำหนด ปัจจุบัน SCG มี 5 กลุ่มธุรกิจที่สำคัญคือ
1. เคมีภัณฑ์
2. กระดาษ
3. ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง
4. ซีเมนต์
5. จัดจำหน่าย
วิสัยทัศน์ ภานในปี 2558 จะเป็นผู้นำตลาดในภูมิภาคอาเซียนโดยดำเนินการธุรกิจควบคู่กับการเสริมสร้างความเจริญก้าวหน้าอย่างยั่งยืนให้แก่ชุมชนที่เข้าไปดำเนินงาน โดยมุ่งสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้า พนักงานและผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกฝ่าย
ลักษณธุรกิจของ SCG เป็น Healty Organization ผมได้ยกตัวอย่างอีกบริษัทหนึ่งคือ TCB ( Thai Carbon Black ) จังหวัดอ่างทอง เป็นการร่วมลงทุนระหว่างไทยกับอินเดีย มีลูกค้าสำคัญเกี่ยวกับยางรถยนต์เช่น บริษัท Good year , บริดโตน ซึ่งลักษณะคาร์บอนแบล็คมีคุณสมบัติเสริมสร้างความแข็งแรงและยืดหยุ่นของยางรถยนต์ โดนนำวัตถุดิบจากน้ำมันดิบมาเผาไหม้ที่อุณหภูมิที่ 1600 องศาเพราะเป็นธุรกิจที่ปล่อยมลภาวะเป็น Pollution ที่ปล่อยละอองฝุ่นรอบๆโรงงานที่ชุมชนพักอาศัยอยู่ ดังนี้นบริษัทจึงมีการนำเครื่องมือ CSR มาช่วยประชาสัมพันธ์ให้ชุมชนทราบและเข้าใจอันดีจากการดำเนินงาน ตลอดจนแนวทางการป้องกันปัญหาที่บริษัทได้ก่อมลภาวะเป็นพิษ
การคัดเลือกพนักงาน ทางองค์กรจะยึดหลัก คนเก่งและดี เข้ามาทำงานและพัฒนาให้พร้อมที่จะเผชิญกับสภาะการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบัน ขณะเดียวกันก็สร้างความมั่นคงและความผูกผันทางใจ ให้พนักงานมีความรักบริษัทและเกิดความมั่นใจที่จะทำงานเพื่อความเจริญก้าวหน้าในอนาคต
Innovation Organization สภาพการแข่งขันที่มีคูแข่งหลายรายและเพิ่มขึ้น โดยมีการแข่งขันด้านราคากันมากขึ้นย่อมส่งผลกระทบผลิตภัณฑ์ที่จำหน่ายหลักมีกำไรเริ่มน้อยลงทางองค์กรจะเริ่มหันสินค้าที่มีนวัตกรรมสิ่งประดิษฐ์ใหม่ๆ เพื่อเพิ่มมูลค่าสินค้าและเพิ่มกำไรให้กับองค์กร ขณะเดียวกันมีกลุ่มคนที่เริ่มให้ความสำคัญเกี่ยวกับสินค้าที่ลดทำลายสิ่งแวดล้อม ทางองค์กรจึงมีนวัตกรรมใหม่เกิดขึ้นเพื่อตอบสนองความต้องการของกลุ่มคนเหล่านี้ เช่น ธุรกิจกระดาษได้มีนวัตกรรมเพื่อลดทำลายสิ่งแวดล้อม ทางบริษัทจึงได้เสนอ กระดาษ Idea Green ถึงแม้ว่าราคากระดาษที่มีราคาแพงกว่าราคากระดาษทั่วๆไป แต่คนกลุ่มนี้เต็มใจที่จะซื้อ
- กิจกรรม CSR ด้านฝ่าย HR จะส่งเสริมให้พนักงานทุกฝ่ายมีส่วนร่วมในการทำกิจกรรม CSR ด้วยความสมัครใจ โดยเฉพาะฝายน้ำ วัตถุดิบในการสร้างฝายน้ำนั้นทาง SCG จะเป็นผู้จัดหาให้ ส่วนแรงงานจะเป็นชาวบ้านที่อยู่ในชุมชนรอบๆนั้นช่วยกันสร้างฝายน้ำชั่วคราว ( จะสังเกตุว่าเป็นการสร้างฝายชั่วคราวเท่านั้น ไม่ได้เป็นการสร้างฝายคอนกรีตถาวรเพราะจะช่วยให้ชาวบ้านได้มีกิจกรรมในวันสำคัญเช่น วันพ่อ วันแม่ เป็นต้น ) เพื่อเสริมสร้างให้ชาวบ้านในชุมชนนั้นมีความสามัคคี มีกิจกรรมร่วมกัน
ประวัติ
เดิม SCG ทำธุรกิจเกี่ยวกับปูนซีเมนต์อย่างเดียว เริ่มตั้งบริษัทตั้งแต่รัชกาลที่ 6 ซึ่งเป็นองค์กรลักษณะผูกขาดการทำธุรกิจเพราะการลงทุนสูงมีคุ่แข่งขันรายเดียว สามารถกำหนดราคาสินค้าเองได้ตามกำหนด ปัจจุบัน SCG มี 5 กลุ่มธุรกิจที่สำคัญคือ
1. เคมีภัณฑ์
2. กระดาษ
3. ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง
4. ซีเมนต์
5. จัดจำหน่าย
วิสัยทัศน์ ภานในปี 2558 จะเป็นผู้นำตลาดในภูมิภาคอาเซียนโดยดำเนินการธุรกิจควบคู่กับการเสริมสร้างความเจริญก้าวหน้าอย่างยั่งยืนให้แก่ชุมชนที่เข้าไปดำเนินงาน โดยมุ่งสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้า พนักงานและผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกฝ่าย
ลักษณธุรกิจของ SCG เป็น Healty Organization ผมได้ยกตัวอย่างอีกบริษัทหนึ่งคือ TCB ( Thai Carbon Black ) จังหวัดอ่างทอง เป็นการร่วมลงทุนระหว่างไทยกับอินเดีย มีลูกค้าสำคัญเกี่ยวกับยางรถยนต์เช่น บริษัท Good year , บริดโตน ซึ่งลักษณะคาร์บอนแบล็คมีคุณสมบัติเสริมสร้างความแข็งแรงและยืดหยุ่นของยางรถยนต์ โดนนำวัตถุดิบจากน้ำมันดิบมาเผาไหม้ที่อุณหภูมิที่ 1600 องศาเพราะเป็นธุรกิจที่ปล่อยมลภาวะเป็น Pollution ที่ปล่อยละอองฝุ่นรอบๆโรงงานที่ชุมชนพักอาศัยอยู่ ดังนี้นบริษัทจึงมีการนำเครื่องมือ CSR มาช่วยประชาสัมพันธ์ให้ชุมชนทราบและเข้าใจอันดีจากการดำเนินงาน ตลอดจนแนวทางการป้องกันปัญหาที่บริษัทได้ก่อมลภาวะเป็นพิษ
การคัดเลือกพนักงาน ทางองค์กรจะยึดหลัก คนเก่งและดี เข้ามาทำงานและพัฒนาให้พร้อมที่จะเผชิญกับสภาะการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบัน ขณะเดียวกันก็สร้างความมั่นคงและความผูกผันทางใจ ให้พนักงานมีความรักบริษัทและเกิดความมั่นใจที่จะทำงานเพื่อความเจริญก้าวหน้าในอนาคต
Innovation Organization สภาพการแข่งขันที่มีคูแข่งหลายรายและเพิ่มขึ้น โดยมีการแข่งขันด้านราคากันมากขึ้นย่อมส่งผลกระทบผลิตภัณฑ์ที่จำหน่ายหลักมีกำไรเริ่มน้อยลงทางองค์กรจะเริ่มหันสินค้าที่มีนวัตกรรมสิ่งประดิษฐ์ใหม่ๆ เพื่อเพิ่มมูลค่าสินค้าและเพิ่มกำไรให้กับองค์กร ขณะเดียวกันมีกลุ่มคนที่เริ่มให้ความสำคัญเกี่ยวกับสินค้าที่ลดทำลายสิ่งแวดล้อม ทางองค์กรจึงมีนวัตกรรมใหม่เกิดขึ้นเพื่อตอบสนองความต้องการของกลุ่มคนเหล่านี้ เช่น ธุรกิจกระดาษได้มีนวัตกรรมเพื่อลดทำลายสิ่งแวดล้อม ทางบริษัทจึงได้เสนอ กระดาษ Idea Green ถึงแม้ว่าราคากระดาษที่มีราคาแพงกว่าราคากระดาษทั่วๆไป แต่คนกลุ่มนี้เต็มใจที่จะซื้อ
- กิจกรรม CSR ด้านฝ่าย HR จะส่งเสริมให้พนักงานทุกฝ่ายมีส่วนร่วมในการทำกิจกรรม CSR ด้วยความสมัครใจ โดยเฉพาะฝายน้ำ วัตถุดิบในการสร้างฝายน้ำนั้นทาง SCG จะเป็นผู้จัดหาให้ ส่วนแรงงานจะเป็นชาวบ้านที่อยู่ในชุมชนรอบๆนั้นช่วยกันสร้างฝายน้ำชั่วคราว ( จะสังเกตุว่าเป็นการสร้างฝายชั่วคราวเท่านั้น ไม่ได้เป็นการสร้างฝายคอนกรีตถาวรเพราะจะช่วยให้ชาวบ้านได้มีกิจกรรมในวันสำคัญเช่น วันพ่อ วันแม่ เป็นต้น ) เพื่อเสริมสร้างให้ชาวบ้านในชุมชนนั้นมีความสามัคคี มีกิจกรรมร่วมกัน
Final_จริยธรรม
ทฤษฎีที่สำคัญที่น่าออกสอบ Final
1. ทฤษฎีพันธนิยม (Deontology) เสนอว่า การกระทำที่มีจริยธรรม คือ (Singer, 1997)
1.1. การปฏิบัติตามสิทธิ์โดยชอบธรรม (Moral Rights) ซึ่งเป็นสิทธิ์พื้นฐานที่บุคคลทุกคนควรได้รับ โดยอาจแบ่งออกเป็นแง่บวก เช่น สิทธิ์การมีชิวิตอยู่ สิทธิ์ความเป็นส่วนตัว หรือแง่ลบ เช่น ไม่มีสิทธิ์ในการฆ่าผู้อื่น ไม่มีสิทธิ์ในการบุกรุกผู้อื่น
1.2. การปฏิบัติตามสิทธิ์ในสัญญา (Contractual Rights) หมายถึง การปฏิบัติตามหน้าที่ กฎเกณฑ์ และสัญญาที่ได้ตกลงกันไว้อย่างเคร่งครัด
นอกจากนี้ ต้องมีความเคารพผู้อื่น ปฏิบัติต่อผู้อื่นอย่างที่ตนเองต้องการจะได้รับการปฏิบัติ และปฏิบัติต่อผู้อื่นด้วยความตั้งใจดีไม่ใช่ด้วยเจตนาที่จะใช้ผู้อื่นเพื่อผลประโยชน์ของตนเอง ( หมายความว่า ถ้าเห็นคนอื่นเป็นคนดี เจตนาดี ควรปฏิบัติตาม ถ้าเห็นคนแก่ตัว ไม่ควรปฏิบัติตาม )(Singer, 1997) แต่ทฤษฎีนี้มีข้อโต้แย้งเรื่องการนำไปใช้ คือ บางสถานการณ์ ประสบการณ์ในอดีตอาจสามารถนำมาใช้แก้ปัญหาได้ดีกว่ากฎเกณฑ์ที่กำหนดไว้ หรือกฎเกณฑ์ที่กำหนดไว้เป็นมาตรฐานทางจริยธรรมที่ต้องทำตามโดยเคร่งครัดไม่เปลี่ยนแปลง บางครั้งก็เป็นกฎเกณฑ์ที่มนุษย์ตั้งขึ้นมาเอง เป็นเรื่องของการยึดเอาความคิดเห็นของตนเองเป็นหลักมากกว่าความต้องการของคนหมู่มาก (Ferrell, Fraedrich, & Ferrell, 2002) และกฎเกณฑ์แห่งความถูกต้องทางทฤษฎีพันธนิยมที่ให้ปฏิบัติต่อคนทุกคนโดยเท่าเทียมกันในทุกๆ สถานการณ์ทำให้การแก้ไขปัญหาความขัดแย้งเรื่องผล ประโยชน์ในบางกรณีไม่สามารถทำได้ในโลกของความเป็นจริง (Weiss, 2003)
2. ทฤษฎีประโยชน์นิยม (Teleology/ Utilitarianism) การกระทำที่ดี คือ การกระทำที่เกิดผลประโยชน์มากที่สุดต่อคนจำนวนมากที่สุด (Greatest good for the greatest number) กล่าวคือ การตัดสินพฤติกรรมใดว่าถูกหรือผิดจริยธรรม ให้ตัดสินจากผลการกระทำ ถ้ามีผู้ได้รับประโยชน์มากกว่าเสียประโยชน์ แต่ทฤษฎีนี้ก็เหมือนกับทุกทฤษฎีทางจริยธรรมที่มีข้อโต้เถียงที่ว่าไม่สามารถนำไปใช้ได้ทุกกรณี และบางครั้งการยึดหลักการของทฤษฎีนี้ อาจเป็นการส่งเสริมการกระทำที่มีเจตนาและวิธีการที่ไม่ดีและก่อให้เกิดผลเสียในภายหลัง เพราะการพิจารณาจำนวนคนที่ได้รับประโยชน์จากการกระทำ อาจมีวิธีการที่ไม่ซื่อตรง ที่ทำร้ายหรือหักหลังคนบางคนเพียงเพื่อให้คนหมู่มากได้ประโยชน์ นอกจากนั้น การพิจารณาโดยใช้ทฤษฎีนี้เป็นหลักจะมีข้อเสีย คือ การที่ไม่สามารถกำหนดกฎเกณฑ์ที่ดีซึ่งจะใช้เป็นมาตรฐานทั่วไปได้ เพราะขึ้นกับจำนวนคนที่ได้รับประโยชน์ในแต่ละสถานการณ์เป็นหลัก ซึ่งเหตุผลนี้ก็จะไม่เที่ยงตรงแต่จะผันแปรไปตามกลุ่มคนที่ได้ผลประโยชน์ในขณะนั้น (Carroll & Buchholtz, 2009)
3. ทฤษฎีสัมพัทธนิยม (Relativism) เสนอว่า การจะตัดสินว่าการกระทำใดผิดหรือถูก ขึ้นอยู่กับกฎเกณฑ์และสภาพแวดล้อมของสังคมนั้นๆ การกระทำที่ถูกหรือผิดในสังคมหนึ่งอาจไม่ถูกหรือผิดในอีกสังคมหนึ่งได้ ทฤษฎีนี้ก็เช่นเดียวที่ไม่สามารถนำไปใช้ได้ทุกสถานการณ์ ข้อเสียของการใช้ทฤษฎีนี้เป็นเหตุผลอ้างอิงจะคล้ายกับทฤษฎีประโยชน์นิยมคือ การที่ข้อพิจารณาการกระทำว่าถูกต้องหรือไม่ที่แปรเปลี่ยนไปตามค่านิยมในแต่ละสังคมและจำนวนคนที่เห็นด้วยกับการกระทำนั้นๆ อาจก่อปัญหาคือ การไม่สามารถกำหนดเกณฑ์การพิจารณาทางจริยธรรมที่เป็นมาตรฐานที่จะนำไปใช้ได้อย่างเสมอภาคและเท่าเทียมกัน และการพิจารณาความถูกผิดที่ขึ้นกับที่ตั้งของสังคมและความเห็นคนหมู่มากก็ไม่ได้แสดงว่าการกระทำนั้นถูกต้องเสมอไป (Ferrell, Fraedrich, & Ferrell, 2002)
4. ทฤษฎีพันธนิยม (Egonism) ไม่มีอะไร ก็ทำเพื่อประโยชน์ตนเองให้มากที่สุด
1. ทฤษฎีพันธนิยม (Deontology) เสนอว่า การกระทำที่มีจริยธรรม คือ (Singer, 1997)
1.1. การปฏิบัติตามสิทธิ์โดยชอบธรรม (Moral Rights) ซึ่งเป็นสิทธิ์พื้นฐานที่บุคคลทุกคนควรได้รับ โดยอาจแบ่งออกเป็นแง่บวก เช่น สิทธิ์การมีชิวิตอยู่ สิทธิ์ความเป็นส่วนตัว หรือแง่ลบ เช่น ไม่มีสิทธิ์ในการฆ่าผู้อื่น ไม่มีสิทธิ์ในการบุกรุกผู้อื่น
1.2. การปฏิบัติตามสิทธิ์ในสัญญา (Contractual Rights) หมายถึง การปฏิบัติตามหน้าที่ กฎเกณฑ์ และสัญญาที่ได้ตกลงกันไว้อย่างเคร่งครัด
นอกจากนี้ ต้องมีความเคารพผู้อื่น ปฏิบัติต่อผู้อื่นอย่างที่ตนเองต้องการจะได้รับการปฏิบัติ และปฏิบัติต่อผู้อื่นด้วยความตั้งใจดีไม่ใช่ด้วยเจตนาที่จะใช้ผู้อื่นเพื่อผลประโยชน์ของตนเอง ( หมายความว่า ถ้าเห็นคนอื่นเป็นคนดี เจตนาดี ควรปฏิบัติตาม ถ้าเห็นคนแก่ตัว ไม่ควรปฏิบัติตาม )(Singer, 1997) แต่ทฤษฎีนี้มีข้อโต้แย้งเรื่องการนำไปใช้ คือ บางสถานการณ์ ประสบการณ์ในอดีตอาจสามารถนำมาใช้แก้ปัญหาได้ดีกว่ากฎเกณฑ์ที่กำหนดไว้ หรือกฎเกณฑ์ที่กำหนดไว้เป็นมาตรฐานทางจริยธรรมที่ต้องทำตามโดยเคร่งครัดไม่เปลี่ยนแปลง บางครั้งก็เป็นกฎเกณฑ์ที่มนุษย์ตั้งขึ้นมาเอง เป็นเรื่องของการยึดเอาความคิดเห็นของตนเองเป็นหลักมากกว่าความต้องการของคนหมู่มาก (Ferrell, Fraedrich, & Ferrell, 2002) และกฎเกณฑ์แห่งความถูกต้องทางทฤษฎีพันธนิยมที่ให้ปฏิบัติต่อคนทุกคนโดยเท่าเทียมกันในทุกๆ สถานการณ์ทำให้การแก้ไขปัญหาความขัดแย้งเรื่องผล ประโยชน์ในบางกรณีไม่สามารถทำได้ในโลกของความเป็นจริง (Weiss, 2003)
2. ทฤษฎีประโยชน์นิยม (Teleology/ Utilitarianism) การกระทำที่ดี คือ การกระทำที่เกิดผลประโยชน์มากที่สุดต่อคนจำนวนมากที่สุด (Greatest good for the greatest number) กล่าวคือ การตัดสินพฤติกรรมใดว่าถูกหรือผิดจริยธรรม ให้ตัดสินจากผลการกระทำ ถ้ามีผู้ได้รับประโยชน์มากกว่าเสียประโยชน์ แต่ทฤษฎีนี้ก็เหมือนกับทุกทฤษฎีทางจริยธรรมที่มีข้อโต้เถียงที่ว่าไม่สามารถนำไปใช้ได้ทุกกรณี และบางครั้งการยึดหลักการของทฤษฎีนี้ อาจเป็นการส่งเสริมการกระทำที่มีเจตนาและวิธีการที่ไม่ดีและก่อให้เกิดผลเสียในภายหลัง เพราะการพิจารณาจำนวนคนที่ได้รับประโยชน์จากการกระทำ อาจมีวิธีการที่ไม่ซื่อตรง ที่ทำร้ายหรือหักหลังคนบางคนเพียงเพื่อให้คนหมู่มากได้ประโยชน์ นอกจากนั้น การพิจารณาโดยใช้ทฤษฎีนี้เป็นหลักจะมีข้อเสีย คือ การที่ไม่สามารถกำหนดกฎเกณฑ์ที่ดีซึ่งจะใช้เป็นมาตรฐานทั่วไปได้ เพราะขึ้นกับจำนวนคนที่ได้รับประโยชน์ในแต่ละสถานการณ์เป็นหลัก ซึ่งเหตุผลนี้ก็จะไม่เที่ยงตรงแต่จะผันแปรไปตามกลุ่มคนที่ได้ผลประโยชน์ในขณะนั้น (Carroll & Buchholtz, 2009)
3. ทฤษฎีสัมพัทธนิยม (Relativism) เสนอว่า การจะตัดสินว่าการกระทำใดผิดหรือถูก ขึ้นอยู่กับกฎเกณฑ์และสภาพแวดล้อมของสังคมนั้นๆ การกระทำที่ถูกหรือผิดในสังคมหนึ่งอาจไม่ถูกหรือผิดในอีกสังคมหนึ่งได้ ทฤษฎีนี้ก็เช่นเดียวที่ไม่สามารถนำไปใช้ได้ทุกสถานการณ์ ข้อเสียของการใช้ทฤษฎีนี้เป็นเหตุผลอ้างอิงจะคล้ายกับทฤษฎีประโยชน์นิยมคือ การที่ข้อพิจารณาการกระทำว่าถูกต้องหรือไม่ที่แปรเปลี่ยนไปตามค่านิยมในแต่ละสังคมและจำนวนคนที่เห็นด้วยกับการกระทำนั้นๆ อาจก่อปัญหาคือ การไม่สามารถกำหนดเกณฑ์การพิจารณาทางจริยธรรมที่เป็นมาตรฐานที่จะนำไปใช้ได้อย่างเสมอภาคและเท่าเทียมกัน และการพิจารณาความถูกผิดที่ขึ้นกับที่ตั้งของสังคมและความเห็นคนหมู่มากก็ไม่ได้แสดงว่าการกระทำนั้นถูกต้องเสมอไป (Ferrell, Fraedrich, & Ferrell, 2002)
4. ทฤษฎีพันธนิยม (Egonism) ไม่มีอะไร ก็ทำเพื่อประโยชน์ตนเองให้มากที่สุด
สมัครสมาชิก:
บทความ (Atom)