องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)
องค์การเรียนรู้ (Learning Organization) เป็นแนวคิดในการพัฒนาองค์การโดยเน้นการพัฒนาการเรียนรู้สภาวะของการเป็นผู้นำในองค์การ (Leadership) และการเรียนรู้ร่วมกัน ของคนในองค์การ (Team Learning) เพื่อให้เกิดการถ่ายทอดแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ ประสบการณ์ และทักษะร่วมกัน และพัฒนาองค์การอย่างต่อเนื่องทันต่อสภาวะการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขัน
การมีองค์การแห่งการเรียนรู้นี้จะทำให้องค์การและบุคลากร มีกระบวนการทำงานที่มีประสิทธิภาพและมีผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผล โดยมีการเชื่อมโยงรูปแบบของการทำงานเป็นทีม (Team working) สร้างกระบวนการในการเรียนรู้และสร้างความเข้าใจเตรียมรับกับความเปลี่ยนแปลง เปิดโอกาสให้ทีมทำงานและมีการให้อำนาจในการตัดสินใจ (Empowerment) เพื่อเป็นการส่งเสริมให้เกิดบรรยากาศของการคิดริเริ่ม (Initiative) และการสร้างนวัตกรรม (Innovation) ซึ่งจะทำให้เกิดองค์การที่เข้มแข็ง พร้อมเผชิญกับสภาวะการแข่งขัน
Learning Organization หรือ การทำให้องค์การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ เป็นคำที่ใช้เรียกการรวมชุดของความคิดที่เกิดขึ้นมาจากการศึกษาเรื่องขององค์การ Chris Argyris ได้ให้แนวคิดทางด้าน Organization Learning ร่วมกับ Donald Schon ไว้ว่า เป็นกระบวนการที่สมาชิกขององค์การให้การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก ด้วยการตรวจสอบและแก้ไขข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นเสมอ ๆ ในองค์การ
ความรู้จาก Organization Learning เป็นหลักการที่ Peter Senge ได้รวบรวมจากแนวคิดของ Chris Argyris และ Donald Schon รวมถึงนักวิชาการท่านอื่น มาเขียนหนังสือเล่มแรกเกี่ยวกับ Learning Organization ซึ่งมีชื่อว่า .”The Fifth Discipline”
แนวคิดของ Learning Organization
Chris Argyris และ Donald Schon ได้ให้คำนิยามการเรียนรู้สองรูปแบบที่มีความสำคัญในการสร้าง Learning Organization คือ Single Loop Learning ( First Order / Corrective Learning) หมายถึง การเรียนรู้ที่เกิดขึ้นแก่องค์การเมื่อการทำงานบรรลุผลที่ต้องการลักษณะการเรียนรู้แบบที่สองเรียกว่า Double Loop Learning (Second Oder/Generative Learning)หมายถึงการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นเมื่อสิ่งที่ต้องการให้บรรลุผลหรือเป้าหมายไม่สอดคล้องกับผลการกระทำ
Peter Senge เชื่อว่าหัวใจของการสร้าง Learning Organization อยู่ที่การสร้างวินัย 5 ประการในรูปของการนำไปปฏิบัติของบุคคล ทีม และองค์การอย่างต่อเนื่อง วินัย 5 ประการที่เป็นแนวทางสนการปฏิบัติเพื่อสร้างกระบวนการเรียนรู้ทั้งองค์การมีดังนี้
1. Personnal Mastery : มุ่งสู่ความเป็นเลิศ และรอบรู้ โดยมุ่งมั่นที่จะพัฒนาตนเองให้ไปถึงเป้าหมายด้วย การสร้างวิสัยทัศน์ส่วนตน (Personal Vission) เมื่อลงมือกรทำและต้องมุ่งมั่นสร้างสรรจึงจำเป็นต้องมี แรงมุ่งมั่นใฝ่ดี (Creative Tention) มีการใช้ข้อมูลข้อเท็จจริงเพื่อคิดวิเคราะห์และตัดสินใจ (Commitment to the Truth) ที่ทำให้มีระบบการคิดตัดสินใจที่ดี รวมทั้งใช้การฝึกจิตใต้สำนึกในการทำงาน (Using Subconciousness) ทำงานด้วยการดำเนินไปอย่างอัตโนมัติ
2. MentalModel มีรูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง ผลลัพธ์ที่จะเกิดจากรูปแบบแนวคิดนี้จะออกมาในรูปของผลลัพธ์ 3 ลักษณะคือ เจตคติ หมายถึง ท่าที หรือความรู้สึกของบุคคลต่อสิ่งใดสิ่งหนึ่ง เหตุการณ์ หรือเรื่องราวใด ๆ ทัศนคติแนวความคิดเห็นและกระบวนทัศน์ กรอบความคิด แนวปฏิบัติที่เราปฏิบัติตาม ๆ กันไป จนกระทั่งกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์การ
3. Shared Vission การสร้างและสานวิสัยทัศน์ วิสัยทัศน์องค์การ เป็นความมุ่งหวังขององค์การที่ทุกคนต้องร่วมกันบูรณาการให้เกิดเป็นรูปธธรรมในอนาคต ลักษณะวิสัยทัศน์องค์การที่ดี คือ กลุ่มมผู้นำต้องเป็นฝ่ายเริ่มน้นเข้าสู่กระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์อย่างจริงจัง วิสัยทัศน์นั้นจะต้องมีรายละเอียดชัดเจน เพียงพอที่จะนำไปเป็นแนวทางปฏิบัติได้ วิสัยทัศน์องค์การต้องเป็นภพบวกต่อองค์การ
4. Team Learn การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม องค์การความมุ่งเน้นให้ทุกคนในทีมมีสำนึกร่วมกันว่า เรากำลังทำอะไรและจะทำอะไรต่อไป ทำอย่างไร จะช่วยเพิ่มคุณค่าแก่ลูกค้า การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทึมขึ้นกับ 2 ปัจจัย คือ IQ และ EQ ประสานกับการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทึม และการสร้างภาวะผู้นำแก่ผู้นำองค์การทุกระดับ
5. System Thinking มีความคิดความเข้าใจเชิงระบบ ทุกคนควรมีความสามารถในการเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งต่าง ๆ ที่เป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบนอกจากมองภาพรวมแล้ว ต้องมองรายละเอียดของส่วนประกอบย่อยในภาพนั้นให้ออกด้วย วินัยข้อนี้สามารถแก้ไขปัญหาที่สลับซับซ้อนต่าง ๆ ได้เป็นอย่างดี
ข้อจำกัดในการปรับใช้แนวคิดของ Learning Organization
Model ของ Learning Organization ไม่ได้เจาะจงวัฒนธรรมองค์การใดองค์การหนึ่งและไม่ได้วิเคราะห์ถึงข้อจำกัดด้านวัฒนธรรมองค์การทำให้ไม่ประสบความสำเร็จตามที่คาดหวัง กระบวนการในการนำ Learning Organization ไปใช้ยังไม่ชัดเจนขาดคนที่รู้จริง
ขอบเขตของการนำ Learning Organization กว้างมากทำให้ควบคุมได้ยาก ดัชนีที่ใช้วัดองค์การที่มีความเป็น Learning Organization ไม่ชัดเจน และการใช้เวลายาวนานในการมุ่งไปสู่การเป็น Learning Organization ทำให้ขาดกำลังใจ และหากมีการเปลี่ยนผู้นำ ความสนใจที่จะกระตือรือร้นต่อการเปลี่ยนแปลงของพนักงานในองค์การจะหายไป
องค์ประกอบสำคัญของ Learning Organization จากมุมมองแบบ Capability Perspective
ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมามีองค์การจำนวนมากที่พูดถึงแนวคิดของ Learning Organization แต่ยังขาดแนวทางและขั้นตอนที่ชัดเจนที่จะทำให้องค์การสามารถไปสู่ Learning Organization ได้อย่างแท้จริง
โดยนักเขียนจำนวนมากได้พยายามคิดค้นหาองค์ประกอบต่าง ๆ ที่เหมาะสมต่อการเรียนรู้ทั่วทั่งองค์การ และสภาปนาองค์ประกอบเหล่านี้ไม่ครบถ้วนก็ยากที่จะปรับเปลี่ยนไปสู่การเป็น Learning Organization ได้อย่างสมบูรณ์
Peter Senge เป็นคนหนึ่งที่กำหนดองค์ประกอบที่จำเป็นสำหรับ Learning Organizationโดยร่วมกับทีมงานสรรหาองค์ประกอบที่จำเป็นจากหลายบริษัทในสหรัฐอเมริกา และค้นพบวินัย 5 ประการ ที่จำเป็นสำหรับการที่จะทำให้องค์การนั้น ๆ กลายเป็น Learning Organization
โดยการนำแนวคิดของ Senge ทำให้เขากลายเป็นปรมาจารย์ ด้าน Learning Organization ที่มีผู้รู้จักมากที่สุด
ต่อมา Nevis และทีมงาน ได้นำเสนองานวิจัยชิ้นหนึ่งที่ได้เปลี่ยนแนวคิดกับการพัฒนา Learning Organization ไปอย่างสิ้นเชิง และได้สรุปพื้นฐานที่สำคัญต่อการ Learning Organization ไว้ 4 ประการ
องค์การทุกแห่งมีระบบการเรียนรู้ของตนเอง (All Organization Are Learning System)
รูปแบบการเรียนรู้ขององค์การสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์การ (Learning Comforms to Culture)
รูปแบบการเรียนรู้ผันแปรตามระบบการเรียนรู้ขององค์การ (Style Varies between Learning System)
มีกระบวนการพื้นฐานที่สามารถใช้เพื่อเสริมสร้างการเรียนรู้ขององค์การ (Generic Processes Facilitate Learning)
มุมมองที่สองนี้ได้มององค์การในทางบวกซึ่งตรงข้ามกับมุมมองแรกโดยได้มองว่าสิ่งที่องค์การควรทำเพื่อเสริมสร้างให้เกิด Learning Organization คือ การสร้างความแข็งแกร่งให้กับรูปแบบการเรียนรู้ที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมขององค์การ การนำเอาวิธรการเรียนรู้แบบใหม่เข้าสู่องค์การจะต้องมีการพิจารณาว่าเหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์การหรือไม่ และจะพิจารณาเปลี่ยนแปลงก็ต่อเมื่อรูปแบบการเรียนรู้ปัจจุบันไม่สามารถสร้างความได้เปรียบเชิบธุรกิจเหนือคู่แข่งทั้งในปัจจุบันและในอนาคนแล้วเท่านั้น
โดยที่ Div Bella และ Nevis ได้เรียกมุมมองที่สองนี้ว่า Capability Perspective คือ เป็นการสร้าง Learning Organization จะขึ้นอยู่กับสมรรถภาพขององค์การเป็นหลักและเรียกมุมมองแบบที่หนึ่ง Normative Perspective คือ ไม่ว่าจะเป็นองค์การใดแนวทางการสร้าง Learning Organization จะเป็นแบบเดียวกันหมด ซึ่งจะมีปัญหาก็คือองค์การมีความเสี่ยงต่อการต่อต้านจากพนักงานสูงมาก และระยะเวลาในการปรับเปลี่ยนอาจใช้เวลานาน ทั้งนี้เนื่องมาจากองค์การแต่ละองค์การมีวัฒนธรรมองค์การที่าแตกต่างกัน การพยายามเปลี่ยนวิธีการเรียนรู้อย่างสิ้นเชิงย่อมทำได้ยากและใช้ระยะเวลานานในการพัฒนาองค์การ
องค์ประกอบขององค์การแห่งการเรียนรู้
องค์การแห่งการเรียนรู้ คือ การพัฒนาศักยภาพและขีดความสามารถของคนทำงานบนพื้นฐานของการเรียนรู้ (Learning Base) โดยมีกระบวนการ ดังนี้
1. กำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมในเชิงปฏิบัติการ คือ
1.1 กลยุทธ์ชี้นำ (Surge Strategy) โดยคณะผู้บริหารระดับสูงร่วมรับผิดชอบและสนับสนุน
1.2 กลยุทธ์ปลูกฝัง(Cultivate Strategy) โดยให้คณะทำงานในสายงานด้านทรัพยากรบุคคลเป็นผู้รับผิดชอบ
1.3 กลยุทธ์ปฏิรูป (Transform Strategy) โดยคณะทำงานพิเศษจากทุก ๆ หน่วยงานในองค์การมาร่วมกันรับผิดชอบดำเนินการ
2. กำหนดแผนงานให้ชัดเจน ดังนี้
2.1 ปรับโครงสร้างในการบริหารให้เป็นการทำงานแบบทีม
2.2 จัดทำแผนทรัพยากรบุคคลให้สอดคล้องกับโครงสร้างในการบริหารงานให้มีลักษณะเป็นหารทำงานเป็นทีม โดยวางแผนพัฒนาองค์ความรู้ โดยการฝึกอบรม และพัฒนาประสบการณ์พร้อมทักษะจากการเรียนรู้ในที่ทำงาน
2.3 จัดทำแผนพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านอุปกรณ์ต่าง ๆ ที่จำเป็นต้องใช้ประกอบการฝึกอบรม และการเรียนรู้ประเภทต่าง ๆ เช่น ห้องฝึกอบรม ห้องประชุม โสตทัศนูปกรณ์ เป็นต้น
3. เปิดโอกาสให้ทุกคนได้รับรู้กลไกของการพัฒนาและผลกระทบทุก ๆ ด้านที่จะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง
4. พัฒนาพื้นฐานสำคัญขององค์การเรียนรู้ดังนี้
4.1 มุ่งสู่ความเป็นเลิศ (Personal Mastery) เพื่อให้เก่งในทุก ๆ ด้าน เก่งในการเรียนรู้ เก่งคิด เก่งทำ มีไหวพริบปฏิภาณ มีความเพียรพยายามตั้งแต่เยาว์วัยและใฝ่รู้อย่างเสมอต้นเสมอปลาย เพื่อให้สอดคล้องกับโลกยุคโลกาภิวัตน์ซึ่งเป็นโลกแห่งการเรียนรู้ (Knowledge-based) ที่ต้องมีการเรียนรู้ไปตลอดชีวิต โดยมีการคำนึงถึงประเด็นต่าง ๆ เหล่านี้
การสร้างวิสัยทัศน์ส่วนตน (Personal Vission) ซึ่งได้แก่ความคาดหวังของแต่ละคนที่ต้องการจะให้สิ่งต่าง ๆ เกิดขึ้นจริงในชีวิตของตน
มุ่งมั่นสร้างสรรค์ (Creative Tension) มีความขยัน ใฝ่ดี มีพัฒนาการอยู่ตลอดเวลา
ใช้ข้อมูลเพื่อวิเคราะห์และตัดสินใจ เพื่อให้มีระบบคิด และการตัดสินใจที่ดี
ฝึกใช้จิตใต้สำนึก (Subconcious) สั่งงาน เพื่อให้กากรทำงานเป็นไปโดยอัตโนมัติ และได้ผลงานที่ดี
4.2 รูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง (Mental Model) ซึ่งเกี่ยวข้องกับประสบการณ์ที่ได้สะสมมาตั้งแต่เด็กกับพื้นฐานของวุฒิภาวะทางอารมณ์ของแต่ละบุคคล ทำให้ความคิดและความเข้าใจของแต่ละคนแตกต่างกัน และหากปล่อยให้ต่างคนต่างคิดจะกลายเป็นปัญหาใหญ่เพราะมีการยึดติด กับรูปแบบและวิธีการที่ตนเองคุ้นเคย ทำให้เป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงและการปรับตัว
4.3 การสร้างและสานวิสัยทัศน์ (Share Value) ให้ทุกคนได้รู้ได้เข้าใจ จะได้สนับสนุนและมีส่วนร่วมในการดำเนินการให้เป็นรูปธรรม โดยมีการนำวิสัยทัศน์ที่ได้สร้างขึ้นมาเป็นเป้าหมายของการกำหนดแผนกลยุทธ์ เพื่อสานให้วิสัยทัศน์เป็นจริงด้วยแผนการปฏิบัติต่อไป
4.4 การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learn) เป็นการเน้นการทำงานเป็นทีมโดยให้ทุกคนในทีมงานใช้วิจารณญาณร่วมกันตลอดเวลาว่า กำลังทำงานอะไร จะทำให้ดีขึ้นอย่างไร เป็นการเรียนรู้ร่วมกันแลกเปลี่ยนประสบการณ์ซึ่งกันและกัน ช่วยเหลือเกื้อกูลสามัคคี ขยันคิด ขยันเรียนรู้ และขยันทำด้วยความเชื่อว่าการเรียนรู้ในลักษณะนี้จะช่วยเสริมสร้างอัจฉริยะภาพของทีมงาน
4.5 ความคิดความเข้าใจเชิงระบบ (System Thinking) เพื่อให้ทุกคนมีความเข้าใจชัดเจนถึงความสัมพันธ์ของสิ่งต่าง ๆ ทำให้มองทุกสิ่งทุกอย่างเป็นภาพรวม จะได้สามารถเผชิญกับภาวะวิกฤติ และการแข่งขันได้
5. พัฒนาพนักงานในระดับผู้นำองค์การ ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้าโครงการ หรือหัวหน้าทีมงาน ให้มีความเข้าใจบทบาทของผู้นำในองค์การเรียนรู้จะได้มีการปฏิบัติติให้มีคุณลักษณะเป็นผู้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เป็นผู้ถ่ายทอดความรู้ และเป็นผู้ให้การสนับสนุนผู้อื่นในการปฏิบัติงานให้ราบรื่น
6. มอบหมายพันธกิจ (Mision) และกระบวนงานต่าง ๆ แก่ทีมงานเพื่อให้สามารถบริหารและรับผิดชอบด้วยตัวเองได้ เป็นการเพื่ออำนาจให้แก่พนักงาน จะได้เกิดความคล่องตัว
7. สร้างวัฒนธรรมองค์การด้านการพัฒนา และปรับปรุงงานให้ดีขึ้นตลอดเวลา
8. ทำการประเมินผล (Assessment) เพื่อปรับปรุงผลงานเสมอ
Learning Organization transformation Process
ในการพัฒนา Learning Organization ในเชิง Capability Perspective ในมุมมองของ DI bella&Schein ที่เป็นรูปธรรมประกอบด้วย 3 ขั้นตอนหลัก คือ
ขั้นที่ 1 การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์การและประเมินรูปแบบการเรียนรู้ มีหลายองค์การที่ประสบความล้มเหลวจาการนำโปรแกรมสำเร็จรูปเพื่อสร้าง Learning Organization เข้ามาใช้โดยพิจารณาถึงความสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์การ ทั้งปัญหาการต่อต้านจากพนักงาน หรือการไม่สามารถบรรลุเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้ถึงแม้จะจบสิน้นโครงการไปแล้วก็ตาม หาไม่ได้รับการวิเคราะห์ คัดเลือก วางแผน และจัดการอย่างเหมาะสม
การปรับเปลี่ยนไปสู่ Learning Organization ที่มีวัฒนธรรรมการเรียนรู้อย่างยั่งยืนย่อมไม่สามารถเกิดขึ้นได้อย่างแน่นอน การประเมินสถานะปัจจุบันประกอบด้วย 2 ส่วน คือการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์การ และการประเมินรูปแบบการเรียนรู้
การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์การ (Culture Diagnosis) ได้แบ่งวัฒนธรรมองค์การออกเป็น 3 ระดับ ในระดับแรกคือ Artifacts โดยสามารถเรียนรู้ได้จากการสังเกตด้วยตา เช่น การจัดการแผนผัง (Layout) ของบริษัท การแต่งกายของพนักงาน
ระดับที่ 2 คือ Espaused Values เป็นค่านิยมที่ทุกคนในองค์การสื่อถึงกันว่าอะไรเป็นสิ่งที่ดูกต้องควรทำ ซึ่งโดยมากจะถูกกำหนดโดยผู้นำขององค์การตั้งแต่ยุคก่อตั้งบริษัท
ระดับที่ 3 คือ Basic Underlining Assumtion เป็นความเชื่อ การรับ ความคิด และความรู้สึกที่กำหนดพฤติกรรมของคนในองค์การและเป็นระดับที่ยากที่สุดในการทำความเข้าใจและดึงออกมาให้เห็นเป็นรูปธรรม
Schein ได้ยกตัวอย่างค่อนข้างชัดเจนที่เกี่ยวกับความซับซ้อนในการประเมินวัฒนธรรมองค์การที่จะเข้าใจวัฒนธรรมองค์การอย่างแท้จริง จะสามารุทำได้โดยการสัมภาษณ์เท่านั้น เช่นบริษัทแห่งหนึ่งมีการจัดสำนักงานแบบเปิด (Open Space)ซึ่งแสดงให้เห็นArtifacts ที่ชัดเจน ทั้งนี้เป็นเพราะองค์การให้ความสำคัญกับค่านิยม Team Work และ Communication (Espaused Values)
แต่เมื่อได้สัมภาษณ์กับพนักงานหลัก ๆ ที่อยู่กับองค์การมานานกลับพบว่าระบบการประเมินผลงาน ให้รางวัลและการเลื่อนตำแหน่ง ล้วนผูกกับความสามารถส่วนบุคคลทั้งสิ้น จึงทำให้ทราบว่า Basic Underlining Assumption นั้นแท้จริงแล้วกลับเน้นที่การทำงานเพื่อปัจเจกบุคคลเป็นหลัก
การประเมินรูปแบบการเรียนรู้ (Learning Orientation Assessment)
การพิจารณารูปแบบการเรียนรู้ขององค์การ (Learning Orientation) นับเป็นขึ้นตอนที่สำคัญที่ต้องทำทันทีควบคู่กันไปกับการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์การ โดยองค์การจะเลือกรูปแบบการเรียนรู้ให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมและสมรรถภาพขององค์การ โดยทั่วไปมีอยู่ด้วยกัน 7 ประเภท คือ
1.วิธีการหาความรู้ (Knowledge Source)
2.โฟกัสที่เนื้อหาหรือที่กระบวนการ (Content -process Focus)
3.การเก็บความรู้ (Knowledge Reserve)
4.วิธีการเผยแพร่ความรู้ (Dissemination Mode)
5.ขอบเขตการเรียนรู้ (Learning Scope)
6.Value Focus
7.Learn Focus
รูปแบบการเรียนรู้เหล่านี้ไม่มีสูตรสำเร็จว่าอะไรคือรูปแบบที่เหมาะสม เนื่องจากเป็นโครงสร้างที่ช่วยให้ทราบว่าองค์การมีการเรียนรู้อย่างไร (How Organization Learn)
ขั้นที่ 2 การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ และการพัฒนากลยุทธ์เพื่อสร้าง Learning Organization
แนวทางหนึ่งที่นิยมใช้ คือ SWOT ซึ่งเป็นการวิเคราะห์หาจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรร เพื่อดูว่าโครงสร้างองค์การในปัจจุบันเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมหรือไม่ แนวทางการพัฒนา Learning Organization คือการทำให้วิธีการเรียนรู้ที่องค์การใช้อยู่มีความแข็งแกร่งจนคู่แข่งตามไม่ทันกลยุทธ์ที่ใช้ในการพัฒนาองค์การแห่งการเรียนรู้มีดังต่อไปนี้
1. เน้นการปรับปรุง Facilitating Factors ในกรณีที่วัฒนธรรมองค์การและรูปแบบการเรียนรู้ ทำให้เกิดความได้เปรียบในทางธุรกิจ
2. เน้นการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์การและรูปแบบการเรียนรู้ควบคู่กับการปรับปรุง Facilitating Factors
ในกรณีที่วัฒนธรรมองค์การและรูปแบบการเรียนรู้กลายเป็นจุดอ่อนขององค์การ
ขั้นที่ 3 กระบวนการปรับเปลี่ยนไปสู่ Learning Organization ครอบคลุม 2 วิธีการ คือ
การปรับปรุง Facilitating Factors แบ่งเป็น 10 แนวทาง คือ
1.Scanning Imparative การกระตุ้นให้พนักงานองค์การกระตือรือร้นเพื่อหาข้อมูลภายนอกองค์การ
2.Concern for Measurement การทำให้ทุกฝ่ายเห็นความสำคัญของผลต่างระหว่างระดับการปฏิบัติที่เป็นอยู่
3.Performance Gap การทำให้ทุกคนตื่นตัวและเห็นความสำคัญของผลต่างระหว่างระดับการปฏิบัติที่เป็นอยู่
4.Organization Curiousity การทำให้เกิดบรรยากาศในการทดลองความคิดใหม่ ๆ
5.Climate of Openness การทำให้หน่วยงานต่าง ๆ เชื่อใจซึ่งกันและกัน
6.Contious Education การสนับสนุนให้เกิดการศึกษาอย่างต่อเนื่องในหมู่พนักงาน
7.Operational Variety การทำให้พนักงานยอมรับวิธีการทำงานใหม่ ๆ
8.Multiple Leadership การทำให้เกิดผู้สนับสนุนในการเรียนรู้ เริ่มจากผู้จัดการในแต่ละส่วนงาน
9.Innovation Leadership การให้ผู้บริหารมีส่วนร่วมในการเรียนรู้ของพนักงานเพื่อสนับสนุนในทุกกิจกรรม
10.System Perspective การทำให้มองเห็นภาพการทำงานของทุกหนวนในองค์การอย่าเป็นระบบ เช่น การใช้ Job Rotation
3/16/2553
เคล็บนักบริหารโดยเจ้าสัวซีพี
เคล็บนักบริหาร โดย เจ้าสัว " ซี.พี."
นายธนินท์ได้ให้ความเห็นว่า ยิ่งมีความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยีมากเท่าใด ยิ่งมีโอกาสสร้างนักธุรกิจรุ่นใหม่ให้มากขึ้น ซึ่งต่อจากนี้ไปเถ้าแก่ย่อยจะเต็มบ้านเต็มเมือง เพราะทุกคนมีโอกาสซื้อขายของทั้งในประเทศ และทั่วโลกผ่านทางอินเทอร์เน็ต หรือทางไปรษณีย์ ดังนั้นด้วย สิ่งแวดล้อม และโลกกำลังเปลี่ยนแปลง โอกาสที่จะเอื้อให้บริษัทเล็กๆ กำลังมาถึง และยิ่งมีมากขึ้น แต่ทุกอย่างต้องเริ่มต้นจากเล็กก่อนเติบโตใหญ่ขึ้น
ดังนั้นธุรกิจบริการใหม่ของศตวรรษที่ 21 คือ ดีซี และลอจิสติกส์ ซึ่งก็คือโกดังที่บริหารด้วยเทคโนโลยีที่ทันสมัย และมีประสิทธิภาพ สำหรับรองรับธุรกิจขนาดเล็กในการกระจายสินค้าให้ตลาด และจัดวัตถุดิบให้กับผู้ผลิต โดยไม่ต้องใช้พลังเล็กๆ ของธุรกิจขนาดเล็กในการกระจายสินค้าไปทั่วประเทศและทั่วโลก
เจ้าสัว ซี.พี.ยังเผยเคล็ดลับในการดำเนินธุรกิจ และการทำงานให้ประสบความสำเร็จ ซึ่งเป็นสิ่งที่ตนเองยึดถือมาตลอดให้ฟังว่า มีองค์ประกอบสำคัญ 5 ประการด้วยกัน ประการแรก คือ การรู้จักดูแลรักษา และบริหารเงินที่ได้มา เพราะหากไม่มีจุดนี้ ไม่ว่าจะเป็นคนเก่งแค่ไหน สุดท้ายจะไปไม่รอด เรียกว่า "ยิ่งเก่งยิ่งล้มละลายเร็ว" เพราะจะใช้เงินเกินควร ไม่รู้จักรักษาเงินที่ได้กำไรมา และไม่รู้จักใช้เงินให้เกิดประโยชน์สูงสุด นอกจากนี้ยังต้องมีความซื่อสัตย์ต่อเจ้าของเงิน โดยต้องคิดอยู่เสมอว่า เงินที่เรากู้มานั้น ธนาคารที่เป็นเจ้าของเงินได้เงินมาจากคนที่มาฝากเงิน ฉะนั้นถ้าต้องการจะเป็นเจ้าของธุรกิจที่ดี ต้องคิดอยู่ตลอดเวลาว่าเงินทุกบาททุกสตางค์ที่กู้มานั้นต้องคืนแก่ผู้ให้กู้ และต้องถือว่าผู้ให้กู้คือผู้สนับสนุนให้ธุรกิจของเราเกิด
ประการที่สอง ต้องไม่ขี้เกียจ มีความขยัน อดทน มีมานะ และอยากก้าวหน้า โดยต้องรู้จักสรรหา ศึกษา และเรียนรู้จากคนอื่น ขณะเดียวกันต้องมีความรับผิดชอบสูงทั้งต่อตัวเอง คนอื่นๆ และสังคมด้วย
"ถ้าต้องการจะทำธุรกิจให้ยิ่งใหญ่ต้องคิดถึงสังคมก่อนคิดถึงตัวเอง เพราะสินค้าของเราขายให้กับคนส่วนใหญ่ ดังนั้น ต้องคำนึงว่าสินค้านั้นเป็นประโยชน์ต่อคู่ค้า และผู้บริโภคหรือไม่ โดยถ้าต้องการให้ธุรกิจยิ่งใหญ่ สินค้าต้องเป็นประโยชน์ต่อคนกลุ่มใหญ่ และมีโอกาสขายไปทั่วโลก แต่ก่อนที่จะทำธุรกิจไปทั่วโลกได้ต้องเริ่มต้นจากการทำธุรกิจในระดับท้องถิ่นก่อน แล้วจึงค่อยๆ ขยายหาประสบการณ์ต่อไป"
ประการที่สาม ต้องคิดเสมอว่าในโลกนี้ไม่มีใครทำถูกที่สุดและทำถูกทุกเรื่อง ทุกคนต้องมีทั้งจุดแข็งและจุดอ่อนด้วยกันทั้งนั้น แต่ต้องศึกษาตนเองอยู่เสมอว่า ทำผิดพลาดอะไรบ้าง และมีจุดอ่อนอะไร หากเราพยายามศึกษาจุดอ่อนของเราอยู่ตลอดเวลาแล้ว เราก็จะมีโอกาสเห็นคนที่เก่งกว่า และพยายามศึกษาจุดเด่นของคนอื่น ซึ่งจะทำให้มีโอกาสไปเรียนรู้จากคนอื่นด้วยความเคารพ และจริงใจ แล้วจะได้ความเคารพและจริงใจตอบแทนกลับมา
เจ้าสัวธนินท์เชื่อว่าการเรียนรู้จากหนังสือตำรานั้นไม่เพียงพอ แต่จะต้องเรียนรู้ทุกวันทั้งจากเพื่อนฝูง สังคม หรือทุกคนที่มีความสามารถเหนือกว่า และเมื่อประสบความสำเร็จแล้วก็ต้องคิดเสมอว่า เหนือฟ้ายังมีฟ้า ดังนั้นจะต้องมีความเคารพต่อผู้ที่มีความสามารถมากกว่า อีกทั้งต้องรู้จักเข้ากับ และนับถือคนที่อยู่ในระดับเดียวกัน และผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาด้วย โดยพยายามเรียนรู้ให้ได้ว่าผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาของเรามีจุดแข็งอะไรแล้วจึงค่อยมองถึงจุดอ่อน จากนั้นพยายามหลีกเลี่ยงจุดอ่อนและใช้จุดเด่นของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา
"ถ้าต้องการเข้าไปอยู่ในองค์กรใหญ่ และต้องการเป็นผู้นำจะต้องรู้จักบริหารคน สร้างคน และใช้คน ทั้งต้องเข้ากับผู้ใหญ่ได้
และทำให้ผู้ใหญ่เข้าใจว่าเรามีความสามารถอย่างไร เพื่อจะได้มีโอกาสแสดงความสามารถ และต้องทำให้ผู้ร่วมงานในระดับเดียวกันและผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาเข้าใจเราด้วย แต่ที่สำคัญยิ่งไปกว่านั้นคือ การเสียสละ และไม่เอาเปรียบองค์กร"
อีกทั้งยังต้องรู้จักสร้างคนขึ้นมาทดแทน โดยเตรียมพร้อมทุกเมื่อให้มีคนที่เก่งกว่าเราขึ้นมาทดแทนเรา ดังนั้นจึงต้องพยายามเรียนรู้กับโลกที่กำลังก้าวหน้า และพยายามเคารพนับถือคนรุ่นใหม่ และพยายามใช้คนเหล่านี้ ใช้ประสบการณ์ที่ทันสมัย ทันโลกที่เรามีควบคู่กันไป
ประการสุดท้าย นายธนินท์กล่าวว่า ตามประสบการณ์ของตนนั้น ผู้ที่จะเป็นผู้นำได้ต้องรู้จักประชาสัมพันธ์เพื่อให้สังคมเข้าใจตนเอง เพราะการทำแบบปิดทองหลังพระบางครั้งอาจทำให้เราไม่มีโอกาสเกิด หรือของดีก็กลายเป็นของเสียเพราะคนไม่เข้าใจ โดยนึกว่าสิ่งที่เราทำเป็นเรื่องที่ไม่เป็นประโยชน์ต่อสังคม
- - - - - - -- - - - - - - - - - - - - -- - - -
ข่าวจาก : ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 15 กรกฎาคม 2547
ที่มา ; http://www.matichon.co.th/prachachat/
นายธนินท์ได้ให้ความเห็นว่า ยิ่งมีความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยีมากเท่าใด ยิ่งมีโอกาสสร้างนักธุรกิจรุ่นใหม่ให้มากขึ้น ซึ่งต่อจากนี้ไปเถ้าแก่ย่อยจะเต็มบ้านเต็มเมือง เพราะทุกคนมีโอกาสซื้อขายของทั้งในประเทศ และทั่วโลกผ่านทางอินเทอร์เน็ต หรือทางไปรษณีย์ ดังนั้นด้วย สิ่งแวดล้อม และโลกกำลังเปลี่ยนแปลง โอกาสที่จะเอื้อให้บริษัทเล็กๆ กำลังมาถึง และยิ่งมีมากขึ้น แต่ทุกอย่างต้องเริ่มต้นจากเล็กก่อนเติบโตใหญ่ขึ้น
ดังนั้นธุรกิจบริการใหม่ของศตวรรษที่ 21 คือ ดีซี และลอจิสติกส์ ซึ่งก็คือโกดังที่บริหารด้วยเทคโนโลยีที่ทันสมัย และมีประสิทธิภาพ สำหรับรองรับธุรกิจขนาดเล็กในการกระจายสินค้าให้ตลาด และจัดวัตถุดิบให้กับผู้ผลิต โดยไม่ต้องใช้พลังเล็กๆ ของธุรกิจขนาดเล็กในการกระจายสินค้าไปทั่วประเทศและทั่วโลก
เจ้าสัว ซี.พี.ยังเผยเคล็ดลับในการดำเนินธุรกิจ และการทำงานให้ประสบความสำเร็จ ซึ่งเป็นสิ่งที่ตนเองยึดถือมาตลอดให้ฟังว่า มีองค์ประกอบสำคัญ 5 ประการด้วยกัน ประการแรก คือ การรู้จักดูแลรักษา และบริหารเงินที่ได้มา เพราะหากไม่มีจุดนี้ ไม่ว่าจะเป็นคนเก่งแค่ไหน สุดท้ายจะไปไม่รอด เรียกว่า "ยิ่งเก่งยิ่งล้มละลายเร็ว" เพราะจะใช้เงินเกินควร ไม่รู้จักรักษาเงินที่ได้กำไรมา และไม่รู้จักใช้เงินให้เกิดประโยชน์สูงสุด นอกจากนี้ยังต้องมีความซื่อสัตย์ต่อเจ้าของเงิน โดยต้องคิดอยู่เสมอว่า เงินที่เรากู้มานั้น ธนาคารที่เป็นเจ้าของเงินได้เงินมาจากคนที่มาฝากเงิน ฉะนั้นถ้าต้องการจะเป็นเจ้าของธุรกิจที่ดี ต้องคิดอยู่ตลอดเวลาว่าเงินทุกบาททุกสตางค์ที่กู้มานั้นต้องคืนแก่ผู้ให้กู้ และต้องถือว่าผู้ให้กู้คือผู้สนับสนุนให้ธุรกิจของเราเกิด
ประการที่สอง ต้องไม่ขี้เกียจ มีความขยัน อดทน มีมานะ และอยากก้าวหน้า โดยต้องรู้จักสรรหา ศึกษา และเรียนรู้จากคนอื่น ขณะเดียวกันต้องมีความรับผิดชอบสูงทั้งต่อตัวเอง คนอื่นๆ และสังคมด้วย
"ถ้าต้องการจะทำธุรกิจให้ยิ่งใหญ่ต้องคิดถึงสังคมก่อนคิดถึงตัวเอง เพราะสินค้าของเราขายให้กับคนส่วนใหญ่ ดังนั้น ต้องคำนึงว่าสินค้านั้นเป็นประโยชน์ต่อคู่ค้า และผู้บริโภคหรือไม่ โดยถ้าต้องการให้ธุรกิจยิ่งใหญ่ สินค้าต้องเป็นประโยชน์ต่อคนกลุ่มใหญ่ และมีโอกาสขายไปทั่วโลก แต่ก่อนที่จะทำธุรกิจไปทั่วโลกได้ต้องเริ่มต้นจากการทำธุรกิจในระดับท้องถิ่นก่อน แล้วจึงค่อยๆ ขยายหาประสบการณ์ต่อไป"
ประการที่สาม ต้องคิดเสมอว่าในโลกนี้ไม่มีใครทำถูกที่สุดและทำถูกทุกเรื่อง ทุกคนต้องมีทั้งจุดแข็งและจุดอ่อนด้วยกันทั้งนั้น แต่ต้องศึกษาตนเองอยู่เสมอว่า ทำผิดพลาดอะไรบ้าง และมีจุดอ่อนอะไร หากเราพยายามศึกษาจุดอ่อนของเราอยู่ตลอดเวลาแล้ว เราก็จะมีโอกาสเห็นคนที่เก่งกว่า และพยายามศึกษาจุดเด่นของคนอื่น ซึ่งจะทำให้มีโอกาสไปเรียนรู้จากคนอื่นด้วยความเคารพ และจริงใจ แล้วจะได้ความเคารพและจริงใจตอบแทนกลับมา
เจ้าสัวธนินท์เชื่อว่าการเรียนรู้จากหนังสือตำรานั้นไม่เพียงพอ แต่จะต้องเรียนรู้ทุกวันทั้งจากเพื่อนฝูง สังคม หรือทุกคนที่มีความสามารถเหนือกว่า และเมื่อประสบความสำเร็จแล้วก็ต้องคิดเสมอว่า เหนือฟ้ายังมีฟ้า ดังนั้นจะต้องมีความเคารพต่อผู้ที่มีความสามารถมากกว่า อีกทั้งต้องรู้จักเข้ากับ และนับถือคนที่อยู่ในระดับเดียวกัน และผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาด้วย โดยพยายามเรียนรู้ให้ได้ว่าผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาของเรามีจุดแข็งอะไรแล้วจึงค่อยมองถึงจุดอ่อน จากนั้นพยายามหลีกเลี่ยงจุดอ่อนและใช้จุดเด่นของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา
"ถ้าต้องการเข้าไปอยู่ในองค์กรใหญ่ และต้องการเป็นผู้นำจะต้องรู้จักบริหารคน สร้างคน และใช้คน ทั้งต้องเข้ากับผู้ใหญ่ได้
และทำให้ผู้ใหญ่เข้าใจว่าเรามีความสามารถอย่างไร เพื่อจะได้มีโอกาสแสดงความสามารถ และต้องทำให้ผู้ร่วมงานในระดับเดียวกันและผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาเข้าใจเราด้วย แต่ที่สำคัญยิ่งไปกว่านั้นคือ การเสียสละ และไม่เอาเปรียบองค์กร"
อีกทั้งยังต้องรู้จักสร้างคนขึ้นมาทดแทน โดยเตรียมพร้อมทุกเมื่อให้มีคนที่เก่งกว่าเราขึ้นมาทดแทนเรา ดังนั้นจึงต้องพยายามเรียนรู้กับโลกที่กำลังก้าวหน้า และพยายามเคารพนับถือคนรุ่นใหม่ และพยายามใช้คนเหล่านี้ ใช้ประสบการณ์ที่ทันสมัย ทันโลกที่เรามีควบคู่กันไป
ประการสุดท้าย นายธนินท์กล่าวว่า ตามประสบการณ์ของตนนั้น ผู้ที่จะเป็นผู้นำได้ต้องรู้จักประชาสัมพันธ์เพื่อให้สังคมเข้าใจตนเอง เพราะการทำแบบปิดทองหลังพระบางครั้งอาจทำให้เราไม่มีโอกาสเกิด หรือของดีก็กลายเป็นของเสียเพราะคนไม่เข้าใจ โดยนึกว่าสิ่งที่เราทำเป็นเรื่องที่ไม่เป็นประโยชน์ต่อสังคม
- - - - - - -- - - - - - - - - - - - - -- - - -
ข่าวจาก : ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 15 กรกฎาคม 2547
ที่มา ; http://www.matichon.co.th/prachachat/
การบริหารเจ้าสัวซีพี สมัยใหม่
จ้าสัวซีพีชี้หมดยุค'ปลาใหญ่กินปลาเล็ก' เข้าสู่ยุค'ปลาเร็วกินปลาช้า' หมดสมัยปลาใหญ่กินปลาเล็ก
นายธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานกรรมการและประธานคณะผู้บริหาร เครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) กล่าวว่า บริษัท เจียไต๋ เอ็นเตอร์ไพรส์ อินเตอร์เนชั่นแนล (CTEI) ในเครือซีพี ซึ่งดำเนินธุรกิจค้าปลีก โลตัส ซูเปอร์เซ็นเตอร์ ในประเทศจีน จะปรับแผนรูปแบบการทำธุรกิจใหม่ ให้สอดคล้องกับภาวะเศรษฐกิจที่มีการเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว
"การทำธุรกิจจะอยู่รอดหรือไม่ อยู่ที่คน อัตราการขยายตัวทางเศรษฐกิจในประเทศจีนดีอยู่แล้ว แต่ธุรกิจจะดีหรือไม่อยู่ที่คน ต้องได้คนเก่งๆ มาบริหาร ซึ่งสำคัญที่สุด ส่วนเรื่องเงินเป็นประเด็นรองลงมา เนื่องจากธุรกิจของซีพี จะทำไม่เหมือนใคร เป็นธุรกิจที่ผสมผสานกันระหว่างอเมริกา ยุโรป เอเชียและจีน เพราะถ้าตามหลังเค้า เราก็แพ้เค้า เราชำนาญอะไร เค้าชำนาญอะไรก็ผสมกัน เราตั้งเป้า 20 ปีจะไปถึง 1 พันสาขา จากปัจจุบันมีทั้งสิ้น 77 สาขา กระจายทั่วประเทศจีน" นายธนินท์กล่าว
เขากล่าวว่า ในแง่โมเดลธุรกิจ ก็จะมีการปรับเปลี่ยนรูปแบบใหม่ด้วย โดยจะไม่ทำเฉพาะซูเปอร์เซ็นเตอร์อย่างเดียว เพราะมีต้นทุนที่แพงเกินไป การที่จะหาที่ดินที่ดีๆ เพื่อทำซูเปอร์ไม่ได้แล้ว ดังนั้น จะปรับเปลี่ยนโมเดลใหม่ ทำเป็นซูเปอร์แบรนด์ มอลล์ ซึ่งจะปรับให้สอดคล้องกับพื้นที่ 3 ขนาด ตั้งแต่ 2 หมื่นตารางเมตร 1 แสนตารางเมตร และ 2 แสนตารางเมตร โดยถ้าเป็นที่ดินเล็กก็ทำเล็ก ที่ดินขนาดกลางก็ทำกลาง ที่ดินใหญ่ก็ทำใหญ่ แต่คอนเซปต์ คือ จะทำครบหรือมีครบทุกอย่าง จะครอบคลุมประชากรทุกฐานะ โดยจะมีสินค้าหรูหราขายด้วย ไม่ได้ขายของถูกอย่างเดียว รูปแบบธุรกิจจะขึ้นอยู่กับที่ดินที่เราได้ครอบครองด้วย
นายธนินท์อธิบายว่า ซีพีได้ร่างแผนธุรกิจรูปแบบเดียว เพื่อสนับสนุนแผนลงทุนของกลุ่มในอนาคต โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ความสำเร็จในการสร้างซูเปอร์แบรนด์ มอลล์ ซึ่งเป็นชอปปิงมอลล์ในเซี่ยงไฮ้ ที่จะไม่ได้มีเรื่องของขนาดที่ใหญ่อย่างที่เป็นอยู่เข้ามาเกี่ยวข้องเพียงอย่างเดียวเท่านั้น แต่จะมีความยืดหยุ่นในรูปแบบพื้นที่ทั้งขนาดใหญ่ กลางและเล็กมากขึ้น ซึ่งส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับต้นทุนที่ดิน และความต้องการของพื้นที่มีศักยภาพแต่ละแห่ง
นอกจากนี้ ในเรื่องของการบริหารจัดการ ถ้าเป็นดีพาร์ทเมนท์สโตร์ จะจ้างนักบริหารรุ่นใหม่ จากญี่ปุ่นบริหารธุรกิจ เพราะญี่ปุ่นจะเก่งเรื่องดีพาร์ทเมนท์สโตร์ แต่หากเป็นเทรดมอลล์จะเอาซีอีโอจากอเมริกามา เพราะเขาเข้าใจธุรกิจมอลล์ โดยจะใช้ดิจิทัลมาช่วยบริหารมอลล์
http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/business
นายธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานกรรมการและประธานคณะผู้บริหาร เครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) กล่าวว่า บริษัท เจียไต๋ เอ็นเตอร์ไพรส์ อินเตอร์เนชั่นแนล (CTEI) ในเครือซีพี ซึ่งดำเนินธุรกิจค้าปลีก โลตัส ซูเปอร์เซ็นเตอร์ ในประเทศจีน จะปรับแผนรูปแบบการทำธุรกิจใหม่ ให้สอดคล้องกับภาวะเศรษฐกิจที่มีการเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว
"การทำธุรกิจจะอยู่รอดหรือไม่ อยู่ที่คน อัตราการขยายตัวทางเศรษฐกิจในประเทศจีนดีอยู่แล้ว แต่ธุรกิจจะดีหรือไม่อยู่ที่คน ต้องได้คนเก่งๆ มาบริหาร ซึ่งสำคัญที่สุด ส่วนเรื่องเงินเป็นประเด็นรองลงมา เนื่องจากธุรกิจของซีพี จะทำไม่เหมือนใคร เป็นธุรกิจที่ผสมผสานกันระหว่างอเมริกา ยุโรป เอเชียและจีน เพราะถ้าตามหลังเค้า เราก็แพ้เค้า เราชำนาญอะไร เค้าชำนาญอะไรก็ผสมกัน เราตั้งเป้า 20 ปีจะไปถึง 1 พันสาขา จากปัจจุบันมีทั้งสิ้น 77 สาขา กระจายทั่วประเทศจีน" นายธนินท์กล่าว
เขากล่าวว่า ในแง่โมเดลธุรกิจ ก็จะมีการปรับเปลี่ยนรูปแบบใหม่ด้วย โดยจะไม่ทำเฉพาะซูเปอร์เซ็นเตอร์อย่างเดียว เพราะมีต้นทุนที่แพงเกินไป การที่จะหาที่ดินที่ดีๆ เพื่อทำซูเปอร์ไม่ได้แล้ว ดังนั้น จะปรับเปลี่ยนโมเดลใหม่ ทำเป็นซูเปอร์แบรนด์ มอลล์ ซึ่งจะปรับให้สอดคล้องกับพื้นที่ 3 ขนาด ตั้งแต่ 2 หมื่นตารางเมตร 1 แสนตารางเมตร และ 2 แสนตารางเมตร โดยถ้าเป็นที่ดินเล็กก็ทำเล็ก ที่ดินขนาดกลางก็ทำกลาง ที่ดินใหญ่ก็ทำใหญ่ แต่คอนเซปต์ คือ จะทำครบหรือมีครบทุกอย่าง จะครอบคลุมประชากรทุกฐานะ โดยจะมีสินค้าหรูหราขายด้วย ไม่ได้ขายของถูกอย่างเดียว รูปแบบธุรกิจจะขึ้นอยู่กับที่ดินที่เราได้ครอบครองด้วย
นายธนินท์อธิบายว่า ซีพีได้ร่างแผนธุรกิจรูปแบบเดียว เพื่อสนับสนุนแผนลงทุนของกลุ่มในอนาคต โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ความสำเร็จในการสร้างซูเปอร์แบรนด์ มอลล์ ซึ่งเป็นชอปปิงมอลล์ในเซี่ยงไฮ้ ที่จะไม่ได้มีเรื่องของขนาดที่ใหญ่อย่างที่เป็นอยู่เข้ามาเกี่ยวข้องเพียงอย่างเดียวเท่านั้น แต่จะมีความยืดหยุ่นในรูปแบบพื้นที่ทั้งขนาดใหญ่ กลางและเล็กมากขึ้น ซึ่งส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับต้นทุนที่ดิน และความต้องการของพื้นที่มีศักยภาพแต่ละแห่ง
นอกจากนี้ ในเรื่องของการบริหารจัดการ ถ้าเป็นดีพาร์ทเมนท์สโตร์ จะจ้างนักบริหารรุ่นใหม่ จากญี่ปุ่นบริหารธุรกิจ เพราะญี่ปุ่นจะเก่งเรื่องดีพาร์ทเมนท์สโตร์ แต่หากเป็นเทรดมอลล์จะเอาซีอีโอจากอเมริกามา เพราะเขาเข้าใจธุรกิจมอลล์ โดยจะใช้ดิจิทัลมาช่วยบริหารมอลล์
http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/business
แนวทางการเป็น Consult
วิทยากร ทัศนีย์ จารุสมบัติ
มีประสบการณ์การทำงานในองค์กรต่างๆรวม 25 ปี ผ่านการเรียนรู้และปรับเปลี่ยนตนเองจากงานอาชีพที่หลากหลาย ตั้งแต่นักสารสนเทศ นักฝึกอบรม นักออกแบบและวางระบบงาน ที่ปรึกษาด้านการพัฒนาองค์กร ที่ปรึกษาด้านทรัพยากรมนุษย์ ที่ปรึกษาด้านการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตำแหน่งสุดท้ายในสายอาชีพ คือ ผู้บริหารในเครือเจริญโภคภัณฑ์ ทำหน้าที่ Principal Consultant, บริหารงานโครงการ, ออกแบบและวางระบบ เช่น ระบบการสอนงาน, ระบบ Coaching และ Mentoring, ระบบบริหารบุคคล (PeopleSoft System) และการบริหารการเปลี่ยนแปลงในองค์กรเพื่อให้เกิดความพร้อมและเตรียมรับการเปลี่ยนแปลงจากการใช้เครื่องมือทางการบริหารสมัยใหม่ หรือเทคโนโลยีใหม่
ในปี 2552 ตัดสินใจเริ่มต้นการเดินทางอีกก้าวหนึ่งของชีวิตเป็น Coach และกระบวนกร (Facilitator) ที่เชื่อมั่นในความเป็นมนุษย์ เชื่อในศักยภาพของคน เชื่อว่าความรู้ที่แท้จริงต้องเกิดขึ้นภายในตน และใช้กระบวนทัศน์แบบองค์รวมในการทำงาน ศึกษาเพิ่มเติมด้านจิตตปัญญาศึกษา (Contemplative Education) และการเรียนรู้สู่การเปลี่ยนแปลง (Transformative Learning) เรียนรู้และพัฒนาด้านในตนเอง และใช้ชีวิตที่สมดุล
งาน Coaching:
• Coaching Type
• Talent Coaching
• Women’s Leadership
• Personal Coaching
Coaching Specialties:
• Communication, Leadership Development, Change Management, Happiness and Success
งานฝึกอบรม:
• Coaching from Your Hearth
• Coaching in Practice and Coaching Clinic
• Communication from Your Soul
• Personal Best: การพัฒนาตนเองสู่ความสุข และความสำเร็จ
• Job Instruction: การสอนงาน (Training Within Industry: TWI)
งานที่ปรึกษา :
• ออกแบบและวางระบบ Coaching
• ออกแบบและวางระบบ On-the-Job Training
การศึกษา
• 2552 - ปริญญาโท จิตตปัญญาศึกษาและการเรียนรู้สู่การเปลี่ยนแปลง มหาวิทยาลัยมหิดล (กำลังศึกษา)
• 2552 - Certificate in Professional Coaching, International Coach Academy
• 2532 - ปริญญาโท คณะอักษรศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
• 2526 - ปริญญาตรี คณะมนุษยศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่
การทำงาน
• 2552 - Coach และ Facilitator
• 2552 - ผู้บริหารอาวุโส บริษัทซีพีเอฟ ไอทีเซ็นเตอร์
• 2551 - วิทยากรและที่ปรึกษาอิสระ สถาบันที่ปรึกษาและพัฒนา ไอ-ทีม
• 2551 - วิทยากรและที่ปรึกษาอิสระ บริษัท Deone Training
• 2551 - วิทยากรและที่ปรึกษาอิสระด้าน HR สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
• 2544-2551 - PeopleSoft Project Manager, Principal Consultant, Change Management Consultant และ Coach บริษัทฟรีวิลล์โซลูชั่น จำกัด ในเครือเจริญโภคภัณฑ์
• 2543 - ผู้เชี่ยวชาญและวิทยากร สำนักพัฒนาองค์กร เครือเจริญโภคภัณฑ์
• 2536 - ผู้บริหาร นักพัฒนาองค์กร วิทยากร บมจ.ทรู คอร์ปอเรชั่น
• 2533 - ออกแบบและวางระบบสารสนเทศ องค์การระหว่างประเทศ UN-CCOP
• 2532 - นักฝึกอบรม ธนาคารกรุงศรีอยุธยา
• 2530 - ผู้จัดการศูนย์สารสนเทศ สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย - ญี่ปุ่น)
• 2526 - นักสารสนเทศ คณะเวชศาสตร์เขตร้อน มหาวิทยาลัยมหิดล
การฝึกอบรม
• 2552 - Coaching, NLP, Dialogue, Nonviolent Comunication
• 2551 - Mind Map, Communication Mastery
• 2551 - Cert. ผู้ประกอบการใหม่ รุ่นที่ 25 กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม และ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
• 2542 - Cert. PeopleSoft HCM
• 2544 - Cert. Professional Consulting
• 2543 - Cert. ISO9000 Assessor/Lead Assessor
• 2542 - ขึ้นทะเบียนรับรองการเป็นวิทยากรหลักสูตรการสอนงานตามแนวทาง TWI สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
• 2536-2551 - ฝึกอบรม หลักสูตรสำหรับผู้บริหารในเครือเจริญโภคภัณฑ์
• 2532 - ดูงานศูนย์สารสนเทศทางเทคโนโลยี ณ ประเทศญี่ปุ่น
• 2528 - Cert. Editing and Publication ณ ประเทศฟิลิปปินส์
ประสบการณ์ที่ปรึกษา/บรรยาย (บางส่วน)
• บริษัทพร็อพเพอร์ตี้ เพอร์เฟค จำกัด (มหาชน)
• บริษัทกรุงไทยพานิชประกันภัย จำกัด
• บริษัทอาร์เอ็กซ์ จำกัด
• บริษัทวิทยุการบินแห่งประเทศไทย จำกัด
• บริษัทฟอยส์มาสเตอร์ (ไทยแลนด์) จำกัด
• บริษัทศิลป์ทวีคราฟท์ จำกัด
• บริษัทเวิลด์ แพคเกจจิ้ง อินดัสตรี้ จำกัด
มีประสบการณ์การทำงานในองค์กรต่างๆรวม 25 ปี ผ่านการเรียนรู้และปรับเปลี่ยนตนเองจากงานอาชีพที่หลากหลาย ตั้งแต่นักสารสนเทศ นักฝึกอบรม นักออกแบบและวางระบบงาน ที่ปรึกษาด้านการพัฒนาองค์กร ที่ปรึกษาด้านทรัพยากรมนุษย์ ที่ปรึกษาด้านการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตำแหน่งสุดท้ายในสายอาชีพ คือ ผู้บริหารในเครือเจริญโภคภัณฑ์ ทำหน้าที่ Principal Consultant, บริหารงานโครงการ, ออกแบบและวางระบบ เช่น ระบบการสอนงาน, ระบบ Coaching และ Mentoring, ระบบบริหารบุคคล (PeopleSoft System) และการบริหารการเปลี่ยนแปลงในองค์กรเพื่อให้เกิดความพร้อมและเตรียมรับการเปลี่ยนแปลงจากการใช้เครื่องมือทางการบริหารสมัยใหม่ หรือเทคโนโลยีใหม่
ในปี 2552 ตัดสินใจเริ่มต้นการเดินทางอีกก้าวหนึ่งของชีวิตเป็น Coach และกระบวนกร (Facilitator) ที่เชื่อมั่นในความเป็นมนุษย์ เชื่อในศักยภาพของคน เชื่อว่าความรู้ที่แท้จริงต้องเกิดขึ้นภายในตน และใช้กระบวนทัศน์แบบองค์รวมในการทำงาน ศึกษาเพิ่มเติมด้านจิตตปัญญาศึกษา (Contemplative Education) และการเรียนรู้สู่การเปลี่ยนแปลง (Transformative Learning) เรียนรู้และพัฒนาด้านในตนเอง และใช้ชีวิตที่สมดุล
งาน Coaching:
• Coaching Type
• Talent Coaching
• Women’s Leadership
• Personal Coaching
Coaching Specialties:
• Communication, Leadership Development, Change Management, Happiness and Success
งานฝึกอบรม:
• Coaching from Your Hearth
• Coaching in Practice and Coaching Clinic
• Communication from Your Soul
• Personal Best: การพัฒนาตนเองสู่ความสุข และความสำเร็จ
• Job Instruction: การสอนงาน (Training Within Industry: TWI)
งานที่ปรึกษา :
• ออกแบบและวางระบบ Coaching
• ออกแบบและวางระบบ On-the-Job Training
การศึกษา
• 2552 - ปริญญาโท จิตตปัญญาศึกษาและการเรียนรู้สู่การเปลี่ยนแปลง มหาวิทยาลัยมหิดล (กำลังศึกษา)
• 2552 - Certificate in Professional Coaching, International Coach Academy
• 2532 - ปริญญาโท คณะอักษรศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
• 2526 - ปริญญาตรี คณะมนุษยศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่
การทำงาน
• 2552 - Coach และ Facilitator
• 2552 - ผู้บริหารอาวุโส บริษัทซีพีเอฟ ไอทีเซ็นเตอร์
• 2551 - วิทยากรและที่ปรึกษาอิสระ สถาบันที่ปรึกษาและพัฒนา ไอ-ทีม
• 2551 - วิทยากรและที่ปรึกษาอิสระ บริษัท Deone Training
• 2551 - วิทยากรและที่ปรึกษาอิสระด้าน HR สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
• 2544-2551 - PeopleSoft Project Manager, Principal Consultant, Change Management Consultant และ Coach บริษัทฟรีวิลล์โซลูชั่น จำกัด ในเครือเจริญโภคภัณฑ์
• 2543 - ผู้เชี่ยวชาญและวิทยากร สำนักพัฒนาองค์กร เครือเจริญโภคภัณฑ์
• 2536 - ผู้บริหาร นักพัฒนาองค์กร วิทยากร บมจ.ทรู คอร์ปอเรชั่น
• 2533 - ออกแบบและวางระบบสารสนเทศ องค์การระหว่างประเทศ UN-CCOP
• 2532 - นักฝึกอบรม ธนาคารกรุงศรีอยุธยา
• 2530 - ผู้จัดการศูนย์สารสนเทศ สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย - ญี่ปุ่น)
• 2526 - นักสารสนเทศ คณะเวชศาสตร์เขตร้อน มหาวิทยาลัยมหิดล
การฝึกอบรม
• 2552 - Coaching, NLP, Dialogue, Nonviolent Comunication
• 2551 - Mind Map, Communication Mastery
• 2551 - Cert. ผู้ประกอบการใหม่ รุ่นที่ 25 กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม และ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
• 2542 - Cert. PeopleSoft HCM
• 2544 - Cert. Professional Consulting
• 2543 - Cert. ISO9000 Assessor/Lead Assessor
• 2542 - ขึ้นทะเบียนรับรองการเป็นวิทยากรหลักสูตรการสอนงานตามแนวทาง TWI สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
• 2536-2551 - ฝึกอบรม หลักสูตรสำหรับผู้บริหารในเครือเจริญโภคภัณฑ์
• 2532 - ดูงานศูนย์สารสนเทศทางเทคโนโลยี ณ ประเทศญี่ปุ่น
• 2528 - Cert. Editing and Publication ณ ประเทศฟิลิปปินส์
ประสบการณ์ที่ปรึกษา/บรรยาย (บางส่วน)
• บริษัทพร็อพเพอร์ตี้ เพอร์เฟค จำกัด (มหาชน)
• บริษัทกรุงไทยพานิชประกันภัย จำกัด
• บริษัทอาร์เอ็กซ์ จำกัด
• บริษัทวิทยุการบินแห่งประเทศไทย จำกัด
• บริษัทฟอยส์มาสเตอร์ (ไทยแลนด์) จำกัด
• บริษัทศิลป์ทวีคราฟท์ จำกัด
• บริษัทเวิลด์ แพคเกจจิ้ง อินดัสตรี้ จำกัด
3/15/2553
Final_จริยธรรม_SCG 2/53
แนวข้อสอบวิชา จริยธรรม Ethics จากการดูงานที่ SCG เครือซีเมนต์ไทย
ประวัติ
เดิม SCG ทำธุรกิจเกี่ยวกับปูนซีเมนต์อย่างเดียว เริ่มตั้งบริษัทตั้งแต่รัชกาลที่ 6 ซึ่งเป็นองค์กรลักษณะผูกขาดการทำธุรกิจเพราะการลงทุนสูงมีคุ่แข่งขันรายเดียว สามารถกำหนดราคาสินค้าเองได้ตามกำหนด ปัจจุบัน SCG มี 5 กลุ่มธุรกิจที่สำคัญคือ
1. เคมีภัณฑ์
2. กระดาษ
3. ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง
4. ซีเมนต์
5. จัดจำหน่าย
วิสัยทัศน์ ภานในปี 2558 จะเป็นผู้นำตลาดในภูมิภาคอาเซียนโดยดำเนินการธุรกิจควบคู่กับการเสริมสร้างความเจริญก้าวหน้าอย่างยั่งยืนให้แก่ชุมชนที่เข้าไปดำเนินงาน โดยมุ่งสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้า พนักงานและผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกฝ่าย
ลักษณธุรกิจของ SCG เป็น Healty Organization ผมได้ยกตัวอย่างอีกบริษัทหนึ่งคือ TCB ( Thai Carbon Black ) จังหวัดอ่างทอง เป็นการร่วมลงทุนระหว่างไทยกับอินเดีย มีลูกค้าสำคัญเกี่ยวกับยางรถยนต์เช่น บริษัท Good year , บริดโตน ซึ่งลักษณะคาร์บอนแบล็คมีคุณสมบัติเสริมสร้างความแข็งแรงและยืดหยุ่นของยางรถยนต์ โดนนำวัตถุดิบจากน้ำมันดิบมาเผาไหม้ที่อุณหภูมิที่ 1600 องศาเพราะเป็นธุรกิจที่ปล่อยมลภาวะเป็น Pollution ที่ปล่อยละอองฝุ่นรอบๆโรงงานที่ชุมชนพักอาศัยอยู่ ดังนี้นบริษัทจึงมีการนำเครื่องมือ CSR มาช่วยประชาสัมพันธ์ให้ชุมชนทราบและเข้าใจอันดีจากการดำเนินงาน ตลอดจนแนวทางการป้องกันปัญหาที่บริษัทได้ก่อมลภาวะเป็นพิษ
การคัดเลือกพนักงาน ทางองค์กรจะยึดหลัก คนเก่งและดี เข้ามาทำงานและพัฒนาให้พร้อมที่จะเผชิญกับสภาะการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบัน ขณะเดียวกันก็สร้างความมั่นคงและความผูกผันทางใจ ให้พนักงานมีความรักบริษัทและเกิดความมั่นใจที่จะทำงานเพื่อความเจริญก้าวหน้าในอนาคต
Innovation Organization สภาพการแข่งขันที่มีคูแข่งหลายรายและเพิ่มขึ้น โดยมีการแข่งขันด้านราคากันมากขึ้นย่อมส่งผลกระทบผลิตภัณฑ์ที่จำหน่ายหลักมีกำไรเริ่มน้อยลงทางองค์กรจะเริ่มหันสินค้าที่มีนวัตกรรมสิ่งประดิษฐ์ใหม่ๆ เพื่อเพิ่มมูลค่าสินค้าและเพิ่มกำไรให้กับองค์กร ขณะเดียวกันมีกลุ่มคนที่เริ่มให้ความสำคัญเกี่ยวกับสินค้าที่ลดทำลายสิ่งแวดล้อม ทางองค์กรจึงมีนวัตกรรมใหม่เกิดขึ้นเพื่อตอบสนองความต้องการของกลุ่มคนเหล่านี้ เช่น ธุรกิจกระดาษได้มีนวัตกรรมเพื่อลดทำลายสิ่งแวดล้อม ทางบริษัทจึงได้เสนอ กระดาษ Idea Green ถึงแม้ว่าราคากระดาษที่มีราคาแพงกว่าราคากระดาษทั่วๆไป แต่คนกลุ่มนี้เต็มใจที่จะซื้อ
- กิจกรรม CSR ด้านฝ่าย HR จะส่งเสริมให้พนักงานทุกฝ่ายมีส่วนร่วมในการทำกิจกรรม CSR ด้วยความสมัครใจ โดยเฉพาะฝายน้ำ วัตถุดิบในการสร้างฝายน้ำนั้นทาง SCG จะเป็นผู้จัดหาให้ ส่วนแรงงานจะเป็นชาวบ้านที่อยู่ในชุมชนรอบๆนั้นช่วยกันสร้างฝายน้ำชั่วคราว ( จะสังเกตุว่าเป็นการสร้างฝายชั่วคราวเท่านั้น ไม่ได้เป็นการสร้างฝายคอนกรีตถาวรเพราะจะช่วยให้ชาวบ้านได้มีกิจกรรมในวันสำคัญเช่น วันพ่อ วันแม่ เป็นต้น ) เพื่อเสริมสร้างให้ชาวบ้านในชุมชนนั้นมีความสามัคคี มีกิจกรรมร่วมกัน
ประวัติ
เดิม SCG ทำธุรกิจเกี่ยวกับปูนซีเมนต์อย่างเดียว เริ่มตั้งบริษัทตั้งแต่รัชกาลที่ 6 ซึ่งเป็นองค์กรลักษณะผูกขาดการทำธุรกิจเพราะการลงทุนสูงมีคุ่แข่งขันรายเดียว สามารถกำหนดราคาสินค้าเองได้ตามกำหนด ปัจจุบัน SCG มี 5 กลุ่มธุรกิจที่สำคัญคือ
1. เคมีภัณฑ์
2. กระดาษ
3. ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง
4. ซีเมนต์
5. จัดจำหน่าย
วิสัยทัศน์ ภานในปี 2558 จะเป็นผู้นำตลาดในภูมิภาคอาเซียนโดยดำเนินการธุรกิจควบคู่กับการเสริมสร้างความเจริญก้าวหน้าอย่างยั่งยืนให้แก่ชุมชนที่เข้าไปดำเนินงาน โดยมุ่งสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้า พนักงานและผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกฝ่าย
ลักษณธุรกิจของ SCG เป็น Healty Organization ผมได้ยกตัวอย่างอีกบริษัทหนึ่งคือ TCB ( Thai Carbon Black ) จังหวัดอ่างทอง เป็นการร่วมลงทุนระหว่างไทยกับอินเดีย มีลูกค้าสำคัญเกี่ยวกับยางรถยนต์เช่น บริษัท Good year , บริดโตน ซึ่งลักษณะคาร์บอนแบล็คมีคุณสมบัติเสริมสร้างความแข็งแรงและยืดหยุ่นของยางรถยนต์ โดนนำวัตถุดิบจากน้ำมันดิบมาเผาไหม้ที่อุณหภูมิที่ 1600 องศาเพราะเป็นธุรกิจที่ปล่อยมลภาวะเป็น Pollution ที่ปล่อยละอองฝุ่นรอบๆโรงงานที่ชุมชนพักอาศัยอยู่ ดังนี้นบริษัทจึงมีการนำเครื่องมือ CSR มาช่วยประชาสัมพันธ์ให้ชุมชนทราบและเข้าใจอันดีจากการดำเนินงาน ตลอดจนแนวทางการป้องกันปัญหาที่บริษัทได้ก่อมลภาวะเป็นพิษ
การคัดเลือกพนักงาน ทางองค์กรจะยึดหลัก คนเก่งและดี เข้ามาทำงานและพัฒนาให้พร้อมที่จะเผชิญกับสภาะการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบัน ขณะเดียวกันก็สร้างความมั่นคงและความผูกผันทางใจ ให้พนักงานมีความรักบริษัทและเกิดความมั่นใจที่จะทำงานเพื่อความเจริญก้าวหน้าในอนาคต
Innovation Organization สภาพการแข่งขันที่มีคูแข่งหลายรายและเพิ่มขึ้น โดยมีการแข่งขันด้านราคากันมากขึ้นย่อมส่งผลกระทบผลิตภัณฑ์ที่จำหน่ายหลักมีกำไรเริ่มน้อยลงทางองค์กรจะเริ่มหันสินค้าที่มีนวัตกรรมสิ่งประดิษฐ์ใหม่ๆ เพื่อเพิ่มมูลค่าสินค้าและเพิ่มกำไรให้กับองค์กร ขณะเดียวกันมีกลุ่มคนที่เริ่มให้ความสำคัญเกี่ยวกับสินค้าที่ลดทำลายสิ่งแวดล้อม ทางองค์กรจึงมีนวัตกรรมใหม่เกิดขึ้นเพื่อตอบสนองความต้องการของกลุ่มคนเหล่านี้ เช่น ธุรกิจกระดาษได้มีนวัตกรรมเพื่อลดทำลายสิ่งแวดล้อม ทางบริษัทจึงได้เสนอ กระดาษ Idea Green ถึงแม้ว่าราคากระดาษที่มีราคาแพงกว่าราคากระดาษทั่วๆไป แต่คนกลุ่มนี้เต็มใจที่จะซื้อ
- กิจกรรม CSR ด้านฝ่าย HR จะส่งเสริมให้พนักงานทุกฝ่ายมีส่วนร่วมในการทำกิจกรรม CSR ด้วยความสมัครใจ โดยเฉพาะฝายน้ำ วัตถุดิบในการสร้างฝายน้ำนั้นทาง SCG จะเป็นผู้จัดหาให้ ส่วนแรงงานจะเป็นชาวบ้านที่อยู่ในชุมชนรอบๆนั้นช่วยกันสร้างฝายน้ำชั่วคราว ( จะสังเกตุว่าเป็นการสร้างฝายชั่วคราวเท่านั้น ไม่ได้เป็นการสร้างฝายคอนกรีตถาวรเพราะจะช่วยให้ชาวบ้านได้มีกิจกรรมในวันสำคัญเช่น วันพ่อ วันแม่ เป็นต้น ) เพื่อเสริมสร้างให้ชาวบ้านในชุมชนนั้นมีความสามัคคี มีกิจกรรมร่วมกัน
Final_จริยธรรม
ทฤษฎีที่สำคัญที่น่าออกสอบ Final
1. ทฤษฎีพันธนิยม (Deontology) เสนอว่า การกระทำที่มีจริยธรรม คือ (Singer, 1997)
1.1. การปฏิบัติตามสิทธิ์โดยชอบธรรม (Moral Rights) ซึ่งเป็นสิทธิ์พื้นฐานที่บุคคลทุกคนควรได้รับ โดยอาจแบ่งออกเป็นแง่บวก เช่น สิทธิ์การมีชิวิตอยู่ สิทธิ์ความเป็นส่วนตัว หรือแง่ลบ เช่น ไม่มีสิทธิ์ในการฆ่าผู้อื่น ไม่มีสิทธิ์ในการบุกรุกผู้อื่น
1.2. การปฏิบัติตามสิทธิ์ในสัญญา (Contractual Rights) หมายถึง การปฏิบัติตามหน้าที่ กฎเกณฑ์ และสัญญาที่ได้ตกลงกันไว้อย่างเคร่งครัด
นอกจากนี้ ต้องมีความเคารพผู้อื่น ปฏิบัติต่อผู้อื่นอย่างที่ตนเองต้องการจะได้รับการปฏิบัติ และปฏิบัติต่อผู้อื่นด้วยความตั้งใจดีไม่ใช่ด้วยเจตนาที่จะใช้ผู้อื่นเพื่อผลประโยชน์ของตนเอง ( หมายความว่า ถ้าเห็นคนอื่นเป็นคนดี เจตนาดี ควรปฏิบัติตาม ถ้าเห็นคนแก่ตัว ไม่ควรปฏิบัติตาม )(Singer, 1997) แต่ทฤษฎีนี้มีข้อโต้แย้งเรื่องการนำไปใช้ คือ บางสถานการณ์ ประสบการณ์ในอดีตอาจสามารถนำมาใช้แก้ปัญหาได้ดีกว่ากฎเกณฑ์ที่กำหนดไว้ หรือกฎเกณฑ์ที่กำหนดไว้เป็นมาตรฐานทางจริยธรรมที่ต้องทำตามโดยเคร่งครัดไม่เปลี่ยนแปลง บางครั้งก็เป็นกฎเกณฑ์ที่มนุษย์ตั้งขึ้นมาเอง เป็นเรื่องของการยึดเอาความคิดเห็นของตนเองเป็นหลักมากกว่าความต้องการของคนหมู่มาก (Ferrell, Fraedrich, & Ferrell, 2002) และกฎเกณฑ์แห่งความถูกต้องทางทฤษฎีพันธนิยมที่ให้ปฏิบัติต่อคนทุกคนโดยเท่าเทียมกันในทุกๆ สถานการณ์ทำให้การแก้ไขปัญหาความขัดแย้งเรื่องผล ประโยชน์ในบางกรณีไม่สามารถทำได้ในโลกของความเป็นจริง (Weiss, 2003)
2. ทฤษฎีประโยชน์นิยม (Teleology/ Utilitarianism) การกระทำที่ดี คือ การกระทำที่เกิดผลประโยชน์มากที่สุดต่อคนจำนวนมากที่สุด (Greatest good for the greatest number) กล่าวคือ การตัดสินพฤติกรรมใดว่าถูกหรือผิดจริยธรรม ให้ตัดสินจากผลการกระทำ ถ้ามีผู้ได้รับประโยชน์มากกว่าเสียประโยชน์ แต่ทฤษฎีนี้ก็เหมือนกับทุกทฤษฎีทางจริยธรรมที่มีข้อโต้เถียงที่ว่าไม่สามารถนำไปใช้ได้ทุกกรณี และบางครั้งการยึดหลักการของทฤษฎีนี้ อาจเป็นการส่งเสริมการกระทำที่มีเจตนาและวิธีการที่ไม่ดีและก่อให้เกิดผลเสียในภายหลัง เพราะการพิจารณาจำนวนคนที่ได้รับประโยชน์จากการกระทำ อาจมีวิธีการที่ไม่ซื่อตรง ที่ทำร้ายหรือหักหลังคนบางคนเพียงเพื่อให้คนหมู่มากได้ประโยชน์ นอกจากนั้น การพิจารณาโดยใช้ทฤษฎีนี้เป็นหลักจะมีข้อเสีย คือ การที่ไม่สามารถกำหนดกฎเกณฑ์ที่ดีซึ่งจะใช้เป็นมาตรฐานทั่วไปได้ เพราะขึ้นกับจำนวนคนที่ได้รับประโยชน์ในแต่ละสถานการณ์เป็นหลัก ซึ่งเหตุผลนี้ก็จะไม่เที่ยงตรงแต่จะผันแปรไปตามกลุ่มคนที่ได้ผลประโยชน์ในขณะนั้น (Carroll & Buchholtz, 2009)
3. ทฤษฎีสัมพัทธนิยม (Relativism) เสนอว่า การจะตัดสินว่าการกระทำใดผิดหรือถูก ขึ้นอยู่กับกฎเกณฑ์และสภาพแวดล้อมของสังคมนั้นๆ การกระทำที่ถูกหรือผิดในสังคมหนึ่งอาจไม่ถูกหรือผิดในอีกสังคมหนึ่งได้ ทฤษฎีนี้ก็เช่นเดียวที่ไม่สามารถนำไปใช้ได้ทุกสถานการณ์ ข้อเสียของการใช้ทฤษฎีนี้เป็นเหตุผลอ้างอิงจะคล้ายกับทฤษฎีประโยชน์นิยมคือ การที่ข้อพิจารณาการกระทำว่าถูกต้องหรือไม่ที่แปรเปลี่ยนไปตามค่านิยมในแต่ละสังคมและจำนวนคนที่เห็นด้วยกับการกระทำนั้นๆ อาจก่อปัญหาคือ การไม่สามารถกำหนดเกณฑ์การพิจารณาทางจริยธรรมที่เป็นมาตรฐานที่จะนำไปใช้ได้อย่างเสมอภาคและเท่าเทียมกัน และการพิจารณาความถูกผิดที่ขึ้นกับที่ตั้งของสังคมและความเห็นคนหมู่มากก็ไม่ได้แสดงว่าการกระทำนั้นถูกต้องเสมอไป (Ferrell, Fraedrich, & Ferrell, 2002)
4. ทฤษฎีพันธนิยม (Egonism) ไม่มีอะไร ก็ทำเพื่อประโยชน์ตนเองให้มากที่สุด
1. ทฤษฎีพันธนิยม (Deontology) เสนอว่า การกระทำที่มีจริยธรรม คือ (Singer, 1997)
1.1. การปฏิบัติตามสิทธิ์โดยชอบธรรม (Moral Rights) ซึ่งเป็นสิทธิ์พื้นฐานที่บุคคลทุกคนควรได้รับ โดยอาจแบ่งออกเป็นแง่บวก เช่น สิทธิ์การมีชิวิตอยู่ สิทธิ์ความเป็นส่วนตัว หรือแง่ลบ เช่น ไม่มีสิทธิ์ในการฆ่าผู้อื่น ไม่มีสิทธิ์ในการบุกรุกผู้อื่น
1.2. การปฏิบัติตามสิทธิ์ในสัญญา (Contractual Rights) หมายถึง การปฏิบัติตามหน้าที่ กฎเกณฑ์ และสัญญาที่ได้ตกลงกันไว้อย่างเคร่งครัด
นอกจากนี้ ต้องมีความเคารพผู้อื่น ปฏิบัติต่อผู้อื่นอย่างที่ตนเองต้องการจะได้รับการปฏิบัติ และปฏิบัติต่อผู้อื่นด้วยความตั้งใจดีไม่ใช่ด้วยเจตนาที่จะใช้ผู้อื่นเพื่อผลประโยชน์ของตนเอง ( หมายความว่า ถ้าเห็นคนอื่นเป็นคนดี เจตนาดี ควรปฏิบัติตาม ถ้าเห็นคนแก่ตัว ไม่ควรปฏิบัติตาม )(Singer, 1997) แต่ทฤษฎีนี้มีข้อโต้แย้งเรื่องการนำไปใช้ คือ บางสถานการณ์ ประสบการณ์ในอดีตอาจสามารถนำมาใช้แก้ปัญหาได้ดีกว่ากฎเกณฑ์ที่กำหนดไว้ หรือกฎเกณฑ์ที่กำหนดไว้เป็นมาตรฐานทางจริยธรรมที่ต้องทำตามโดยเคร่งครัดไม่เปลี่ยนแปลง บางครั้งก็เป็นกฎเกณฑ์ที่มนุษย์ตั้งขึ้นมาเอง เป็นเรื่องของการยึดเอาความคิดเห็นของตนเองเป็นหลักมากกว่าความต้องการของคนหมู่มาก (Ferrell, Fraedrich, & Ferrell, 2002) และกฎเกณฑ์แห่งความถูกต้องทางทฤษฎีพันธนิยมที่ให้ปฏิบัติต่อคนทุกคนโดยเท่าเทียมกันในทุกๆ สถานการณ์ทำให้การแก้ไขปัญหาความขัดแย้งเรื่องผล ประโยชน์ในบางกรณีไม่สามารถทำได้ในโลกของความเป็นจริง (Weiss, 2003)
2. ทฤษฎีประโยชน์นิยม (Teleology/ Utilitarianism) การกระทำที่ดี คือ การกระทำที่เกิดผลประโยชน์มากที่สุดต่อคนจำนวนมากที่สุด (Greatest good for the greatest number) กล่าวคือ การตัดสินพฤติกรรมใดว่าถูกหรือผิดจริยธรรม ให้ตัดสินจากผลการกระทำ ถ้ามีผู้ได้รับประโยชน์มากกว่าเสียประโยชน์ แต่ทฤษฎีนี้ก็เหมือนกับทุกทฤษฎีทางจริยธรรมที่มีข้อโต้เถียงที่ว่าไม่สามารถนำไปใช้ได้ทุกกรณี และบางครั้งการยึดหลักการของทฤษฎีนี้ อาจเป็นการส่งเสริมการกระทำที่มีเจตนาและวิธีการที่ไม่ดีและก่อให้เกิดผลเสียในภายหลัง เพราะการพิจารณาจำนวนคนที่ได้รับประโยชน์จากการกระทำ อาจมีวิธีการที่ไม่ซื่อตรง ที่ทำร้ายหรือหักหลังคนบางคนเพียงเพื่อให้คนหมู่มากได้ประโยชน์ นอกจากนั้น การพิจารณาโดยใช้ทฤษฎีนี้เป็นหลักจะมีข้อเสีย คือ การที่ไม่สามารถกำหนดกฎเกณฑ์ที่ดีซึ่งจะใช้เป็นมาตรฐานทั่วไปได้ เพราะขึ้นกับจำนวนคนที่ได้รับประโยชน์ในแต่ละสถานการณ์เป็นหลัก ซึ่งเหตุผลนี้ก็จะไม่เที่ยงตรงแต่จะผันแปรไปตามกลุ่มคนที่ได้ผลประโยชน์ในขณะนั้น (Carroll & Buchholtz, 2009)
3. ทฤษฎีสัมพัทธนิยม (Relativism) เสนอว่า การจะตัดสินว่าการกระทำใดผิดหรือถูก ขึ้นอยู่กับกฎเกณฑ์และสภาพแวดล้อมของสังคมนั้นๆ การกระทำที่ถูกหรือผิดในสังคมหนึ่งอาจไม่ถูกหรือผิดในอีกสังคมหนึ่งได้ ทฤษฎีนี้ก็เช่นเดียวที่ไม่สามารถนำไปใช้ได้ทุกสถานการณ์ ข้อเสียของการใช้ทฤษฎีนี้เป็นเหตุผลอ้างอิงจะคล้ายกับทฤษฎีประโยชน์นิยมคือ การที่ข้อพิจารณาการกระทำว่าถูกต้องหรือไม่ที่แปรเปลี่ยนไปตามค่านิยมในแต่ละสังคมและจำนวนคนที่เห็นด้วยกับการกระทำนั้นๆ อาจก่อปัญหาคือ การไม่สามารถกำหนดเกณฑ์การพิจารณาทางจริยธรรมที่เป็นมาตรฐานที่จะนำไปใช้ได้อย่างเสมอภาคและเท่าเทียมกัน และการพิจารณาความถูกผิดที่ขึ้นกับที่ตั้งของสังคมและความเห็นคนหมู่มากก็ไม่ได้แสดงว่าการกระทำนั้นถูกต้องเสมอไป (Ferrell, Fraedrich, & Ferrell, 2002)
4. ทฤษฎีพันธนิยม (Egonism) ไม่มีอะไร ก็ทำเพื่อประโยชน์ตนเองให้มากที่สุด
สมัครสมาชิก:
บทความ (Atom)